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每一个正常的人都知道，在发育成长的阶段，脚会快速长大，因此每年都要更换合脚的大鞋子。但是这些快速发展的企业为什么没有在企业规模扩大后转变管理思路，确立更好的组织框架呢？到底是哪些方面阻碍了企业的发展？我们认为，就其根本来说，企业在规模扩大和管理层级扩大后，公司内部的管理模式还是原来的一套，在这种环境下当然无法执行有效的变革战略，其主要表现有：
1．集团内部资金调用混乱
德隆在融资过程中采用了大量非正常手段。借助上市公司，德隆进行了大量未披露的抵押、担保，从银行套取资金；借助金融机构，德隆违规吸纳了巨额民间资金。这些资金固然为德隆的快速扩张提供了资本，但同时也使德隆的偿债能力岌岌可危。以德隆系的“嫡系部队”为例，湘火炬超过3亿元资金被德隆及其关联企业间接占用；天山股份披露的逾期贷款有9000万元，对外担保超过2。5亿元，另有3亿多元表外银行贷款被用作委托理财；而合金投资除控股子公司2亿多的国债被挪用外，另有1。8亿元资金被关联方占用，未披露的担保资金也高达4。8亿元；新疆屯河相继披露的各项资金黑洞也超过20亿元。理财、担保等地雷频频引爆。
由于缺乏独立第三方的审计，迄今为止，没有人能说出德隆的资产、负债的真实准确的数字。据新疆屯河披露的德隆国际截至2003年年底的资产状况，德隆国际的总资产为213699。20万元，负债合计137404。59万元，所有者权益为76294。61万元，2003年度无主营业务收入，净利润为负2562。69万元。而董事长唐万里则称目前德隆国际合并报表后的总资产达到240多亿元，总负债为130多亿元。为此，《财经》杂志不禁发问：德隆的托管方“华融正在走进一个纷繁复杂、布满地雷的迷宫，华融将如何厘清德隆的所有资产和债务、提出最大程度保全债权人和投资者利益的解决方案？”
同样的问题也发生在巨人身上，大量保健品赚取的现金流被转移到巨人大厦的建筑上，当各地经销商与巨人分公司发现巨人的信用岌岌可危，立即抽逃资金，使巨人集团轰然倒塌。
那么，多元化的GE是如何运作其庞大的资本体系呢？习惯上，GE把业务归为两大类：一类是“长周期性”业务，如引擎部门；另一类是“短周期性”业务，如塑料和家用电器。伊梅尔特对此感到很苦恼，因为这种分类方法意味着GE将完全受经济形势的摆布，而在他看来，经济形势应当在GE的驾驭之下。因此，GE的CEO伊梅尔特2004年 1月对通用电气的业务部门进行了重新分类，将公司业务清楚地划分为两大类 11个集团。
第一类是“增长引擎”，包括成长型业务，如运输、医疗和能源，代表了GE大约85％的利润，在各个经济周期都能实现每年15％的高利润率增长，这方面GE进行了大量投资。伊梅尔特希望它们是市场的领先者，在技术、成本、服务、全球分销和资本效率方面有强大的优势。在过去的五年中，此类业务集团的平均利润增长为20％。
另一类业务“现金增长点”，代表了GE约15％的利润，如照明、家用电器和保险业。这些集团的周期性特点更明显，但在良好的经济环境下，可以实现两位数的利润增长，是实现增长的筹码。在这样透明战略的支配下，GE可以灵活地在集团内部分配资源，在不同行业不同的产业周期中实现平衡。
据伯恩斯坦研究公司（Bernstein Research）预计，只要伊梅尔特能把继承的业务保持下去，那么到 2005年通用电气最少能实现 9％的增长。如果按照目前的发展速度，整饬一新的通用电气有望实现 14％的增长。
前言第4节 大人穿小鞋（2）
2．集团缺乏整体和清晰的战略目标
三九作为国有企业，享受了许多政策“红包”，但也承担起许多原本不属于企业的责任，在有关方面的要求下，三九集团接收了一系列企业，如贸易公司、被服厂、宾馆酒店后，三九开始了被动式的多元扩张。三九集团除了经营药业外，还有酒店、旅游、餐馆、贸易、地产、高尔夫等。过度兼并和多元化经营使得三九集团规模急剧膨胀，几年内，二级、三级企业扩展到几百家，产业扩大到十几个，有些产业与主业没有一点联系，既不能与主业发展有效衔接，还分散了注意力。
更重要的是，三九集团兼并了大量的企业后，并没有强化对下属企业的管理控制，许多仅仅是挂靠的性质。一名三九集团的高层说：“三九对下属企业的要求是：交钱、听话、不惹事。”在市场形势发生变化后，赵新先没能很快改变这种机制，以致后来陷入困境。
而GE的战略目标则非常透明清晰，GE在2003年的年报中指出：GE的标杆指标是使公司实现高利润率、高收益、速度达到美国GDP两倍的有机增长。
GE拥有公司统一的战略。GE认为，最好的发展战略可将公司带到旁人无法企及的高度。GE采取的旨在创造高利润率、高资本效益的五大举措为技术领先、服务、以客户为中心、全球化与增长平台。
GE虽然是一家发展多元化业务的公司，但同时拥有统一的战略制定、执行体系和公司文化，各业务集团通过共同的运营模式、战略举措、价值观和文化结合在一起。由于这些共享的体制、流程和价值观的存在，整个GE的力量远远大于各个业务部门的简单叠加。
GE一直致力于创造多元化企业，不管外部因素的好坏都能创造盈利，即使在极端恶劣的外部环境下也不例外。
增长的动力来自于多方面因素的强有力结合，其中包括进一步以客户为中心、收购和生产率的提高、核心业务创纪录的增长、坚持不懈的六个西格玛行动、数字化和创新产品的扩展。新CEO伊梅尔特的追求是：“一家具备了坚定信念和发展速度的大型公司，可以凭借其他公司所不具备的方式改变世界。”
显然，GE的多元化是业务的多元化，并非组织管理的分散化和战略目标的多元化。
3．缺乏清楚的标杆指标进行财务风险控制
德隆的战略目标虽然响亮，但缺乏像GE一样清楚的标杆指标。与GE划分“增长引擎”与“现金增长点”不同，德隆所整合的多为传统制造业，这些行业均为长周期性行业，投入大，见效慢，回收周期长。如果没有相应期限的融资做支撑，资金链很容易出问题。
同时德隆缺乏现金增长点，其整合的产业并没有给德隆带来足够的现金流。据披露；德隆系上市公司旗下产业每年大约产生6亿元利润，这笔钱只够偿还银行贷款且略为紧张，如果加上德隆每年产生的巨额管理费用和民间拆借资金成本，德隆的现金收支只能是入不敷出。
缺乏标杆指标是驱使德隆走向非理性扩展的重要因素，并导致公司失去对财务风险的控制。2004年《新财富》杂志排名“最有成长性上市公司”100强时，德隆系的“湘火炬”（000549）、“新疆屯河”（600737）、“合金投资”（000633），分别位列16、82和86位，但其财务风险也相当高：这三家公司的有息负债率都非常高，均在所有排名公司前150名之列，其中的“湘火炬”更是位居第23位，有息负债率高达275。15％。
后期，德隆也注意到现金流的重要性，大举收购银行与零售企业，问题是当融资链条断裂时，德隆才发现，原来远水是解不了近渴的。
而GE对标杆指标的控制力是非常强的，伊梅尔特在2003年度公司年报中声称：“我主要从两个方面衡量业务模式的成功与否：业务集团的财务贡献——通过利润增长超过两位数的集团个数衡量；以及经营活动的持续改进——通过现金流量的增长和资产负债表来衡量。从这两方面看，2003年GE都取得了成功。”
“我们三分之二的业务集团都实现了两位数的利润增长。名列前茅的分别是消费者金融服务集团（＋20％）、全国广播公司（＋21％）、医疗系�