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“我们三分之二的业务集团都实现了两位数的利润增长。名列前茅的分别是消费者金融服务集团（＋20％）、全国广播公司（＋21％）、医疗系统集团（＋10％）、特种材料集团（＋35％）和在市场不景气的情况下依然实现目标的消费电器产品集团（＋13％）。整体表现最佳的集团是商务融资集团，他们赢得了董事长颁发的‘领导力奖’。迈克·尼尔和他领导的团队实现了18％的利润增长并在战略制定上表现卓越，从而提高了收益率和市场地位。”
由此可见，GE在注重销售成长、现金增长的同时，还要求利润增长。对比之下，德隆系的三驾马车中没有一家公司的经常性总资产回报率在前100名之列，最好的“湘火炬”也只排在第176位。
2001年，三九集团总资产达到145。48亿元，净利润2。47亿元。也就是说总资产回报率仅1。67％，远低于同期银行利息，更不用说股东回报了。
相反地，GE十分注意对利润标杆的控制，1994年，伊梅尔特还在管理塑料集团业务的时候，因为利润增长率只有7％差点被韦尔奇解雇——这离当时20％的目标太远了。但面临行业过于饱和的现象和高居不下的原材料价格，塑料集团把精力集中在高利润的特殊应用和产品开发上。他们在世界发展最快的塑料市场中占据了领先地位。他们也采取更明智的原材料采购方式。在艰难的2003年，塑料集团仍然实现了10亿多美元的经营性现金流量。
GE认为现金是反映经营状况最好的指标。2003年，GE经营活动的现金流量（CFOA）增长了28％，其中包括22亿美元的存货、应收款和应付款的改善。良好的现金流加上其他因素，使GE拥有一张良好的资产负债表，并保持了3A评级。
同时，GE也致力于减少关联交易，过去两年通过减少GE金融服务90多亿美元的“母公司所支持的债务”，提高了公司财政的灵活性。GE的标杆目标是，到2005年，总共实现约50亿美元的自由现金流。
GE三分之一的六个西格玛专家正致力于一项新的举措——“现金控制”。该举措的目标是，在某项业务流程指标——例如塑料集团的存货周转率——的表现要做到比竞争对手好一倍。如果在所有业务集团中都做到这一点，GE就会产生70亿美元的额外现金。
4．治理结构不健全
这可以说是成长型企业的通病，以三九为例，长期以来，赵新先在三九集团身兼四职——党委书记、总裁、董事长、监事会主席，一言堂的决策机制并没有随着企业规模的迅速扩大而得到任何改变。尽管这种方式曾在企业发展初期起到了至关重要的作用，但随着市场形势的发展，一人决策不仅加大了企业的经营风险，也让三九集团形成了高度服从的企业文化。这一切都与现代企业管理理念背道而驰。赵新先本人也数度在公开场合表示，三九的体制有问题。为了解决这个问题，赵新先亦是绞尽脑汁，比如在通过产权改革来促进体制改革方面，赵新先就想了不少法子，不仅计划过管理层收购（MBO），也谋求过集团整体上市，但没有一个能付诸实践。
而德隆就更有意思了，向宏是德隆国际战略投资董事局执行主席，2001年加入德隆，在德隆集团中排名仅次于唐万新和唐万里居于第三，他是德隆九人董事会中惟一不是来自新疆的人。他在接受凤凰卫视访问时，主持人问：“德隆公司总的负债金额是在130亿左右，这个数字你觉得现实吗？”向宏的回答是：“我大概觉得这个数字应该也是在这个上下，有可能比这个规模高一点，有可能比这个规模少一点，但是内部一些具体的划分我完全不了解。”
连董事局执行主席都不清楚公司的实际负债，可见德隆的透明度极低，融资的核心均由唐氏兄弟把持，而另一方面，德隆创始人的司机居然当上了几十亿信托公司的负责人，这样的家族式管理注定任人唯亲，同时透明度极低。
对比之下，GE十分注重治理结构，董事会的角色非常明确：监督管理层是否服务于股东和其他权益相关人士的长期利益。GE董事采取了一系列治理公司的原则确保董事会获得必要的信息，保持独立地位并参与到公司的事务中去。GE的目标是董事会拥有三分之二严格定义下的独立成员。今天，16名GE董事中的12人达到了这一标准（GE的公司治理原则已在GE网站发布，请参阅ge/governance）。
前言第5节 寻找中国企业的鞋子
中国的许多企业正从“发育期”向“青春期”和“成熟期”不断进化，其管理水平与经营能力也必须同步发展，充分适应企业由小到大、由简单管理到复杂管理、由初级境界到高级境界的本质变化。
在青春期的快速成长过程中，企业尤其需要注意的是均衡发展，将各种资源不断保持在有效的配置状态。而这些，都是战略思维、战略规划、战略选择、战略执行和战略发展需要解决的问题。因此，如果说企业形成的第一波成功与积累除创业者的魄力、眼光和商业本能，还依赖某些偶然机遇外，那么，进入青春期后，保持企业的稳定、持续发展则必须遵循更多的理性、更多的睿智、更深邃的思考和更具水准的企业资源运作能力。
在《轻资产运营》、《轻是美好的》（宝利嘉文库，中国社会科学出版社，2003年）两本书中，我们为中国企业提出了如何实现资源配置，调整战略结构的理论与方略，在这本书中，我们更强调“轻资产战略”的执行。许多企业高层管理人员已经认识到，即使最好的战略，仍然受到执行的考验。实际上，从更大范围和更高层面上看，“执行”不仅仅是某种决策意志的实施效率，更反映了整个企业资源的运作能力，既包括了管理和经营行为的纵向垂直贯彻，也包括了横向平行协调，最重要的是针对变化的环境与自身的肌体进行“权变”的能力。这种能力，就如同在脚的不同的发育阶段更换不同的鞋子，以及在不同的路面变换不同鞋子的处理能力。
在执行这个层面上，我们发现标杆管理在中国企业推行最大的障碍，或者说中国企业在向全球500强跨越过程中最大的困难是：我们缺乏执行战略的仪表盘，我们可以驾驶汽车，但我们目前驾驶飞机就非常危险；或者说，我们现在的鞋子严重地束缚了我们，还不容许我们跑得更快、跳得更高！我们迫切需要一双真正合脚的长大的鞋子。
在《轻资产运营》中，我们指出中国很多企业在资产配置和业务结构方面往往陷入“重资产运营”的陷阱，公司决策受投资热点转换的影响，盲目进行多元化，其后果就是业务结构和资产结构扭曲，各项业务及资产之间缺乏产业链的整合，更谈不上战略和管理上的协同效应，也就是中国企业往往穿的是一双烂鞋！结果资产扩张很快，赢利性很差，一旦遇上宏观经济调整或产业竞争加剧，资金链条就会崩溃，可以说这本书已经预言了德隆、三九这样的企业集团“其兴也勃焉，其亡也忽焉”！
中国企业如何走出成长的怪圈，如何赶超世界一流企业，如何找到适合自己青春期发育的鞋子，就是本书研究与探讨的主体。
以什么样的管理模式和指标体系来处理企业纷繁复杂的组织管理活动，在某种意义上来说正如人们如何为自己长大的脚选择适配的鞋子。尽管人的脚型各有不同，偏好也不尽一致，但每一个人都只有认真思考和解决适配的鞋样、做出（或买到）适配的鞋子并在合适的场合以合适的方式穿上合适的鞋子，才能让自己的步履轻盈而稳健，才能使自己脚下的路走得更加长远。因此，本书以鞋样、造鞋和穿鞋为主题分成三个部分：
□ 寻找适配的鞋样。第一部分为“鞋样篇”，主要是要回答以下问题：为什么我们需要鞋子？而且需要合脚的鞋子？这个问题看似简单，但却是所有概念的关键。换句话说，企业在成长过程中，需要一套什么样的标杆指标？如何用这套指标来量身打造适配的鞋子？要回答这些问题，我们就必须首先弄清楚：什么是标杆管理？标杆管理有什么用？有什么样的功能？
□ 制造合脚的鞋子。这一部分我们称之为“造鞋篇”。德隆、三九虽然号称要学GE，但其失败的根本原因在于缺乏正确且明晰的全面、完整、系统的标杆学习体系。在这�