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以减免，贷款三年后再还；三年以上的呆坏账可视情况予以冲销等。不少人将此戏称为“社会主义最后一顿免费午餐”。
赵新先号召跟随他创业的一批骨干出去“搞兼并，抢资源”。他认为，已经拥有区位、行业和市场优势的三九，惟一缺少的就是自然资源优势。当时，适值党中央提出要大打“扶贫攻坚战”。因而，三九兼并的重点地域被定为井冈山、大别山、太行山、沂蒙山等自然资源集中的“老少边穷”地区。
仰慕于赵新先和三九的大名，很多地方政府将企业“白送”给三九。从1995年到1997年底，共有60名三九骨干被派出去“创业”，收购企业近50家。其中，承债式收购几乎占了一半。然而，多元化战略实施过程中的首战并非告捷，留下的反而是惨烈的痛：三九在非药业领域的扩张结果几乎无一成功，轰轰烈烈的“百县大战”（大农业产业战略）几乎全军覆没；非市场目的向“老少边穷”地区发展战略，仅河南兰考一地的投资损失就达5000万元；郑州的少林汽车项目，损失约6000万元；太原洗衣粉厂项目，损失7000万元；邯郸啤酒厂项目，号称被当地政府和企业所“蒙骗”，除损失1500万元外，还闹个官司缠身，对簿公堂多年而未决。
但在GE榜样的激励下，赵新先认为：“中国搞多元化失败，基本上都是因为外部环境起了变化。”他坚信，只要跟对形势，三九的多元化之旅一定能走得通。
1999年和2000年是世界网络经济泡沫的巅峰时期。2000年4月，三九健康网面世，总投资2000万元，提出要“全面整合国内健康医药类网站”。同时受GE内部金融集团的启发，三九联合包括光大银行、深圳中行在内的10家金融机构和企业，出资1。55亿元控股深圳租赁有限公司的50。29％，并重组为深圳金融租赁有限公司。赵新先宣布：“借鉴国际著名企业的发展经验，我们将建立金融集团和网络集团，通过金融集团为主营业务和网络集团融资。”
2000年，三九旗下第一家上市公司三九医药（000999）A股上市，筹集资金16。9亿元。这一年，三九集团总资产达到145。48亿元，净利润2。47亿元。以此为标志，三九开始了第二轮以“产业资本和金融资本有机结合”为主旨的资本扩张。
2001年8月，赵新先和三九集团被证监会严厉点名谴责。大股东挪用上市公司资金的问题由此浮出水面，三九集团的诚信危机也随之暴露。
从2002年开始，三九制药的母公司三九集团深陷债务泥潭。截至2003年底，三九集团及其下属公司共欠银行98亿元，其中三九集团6。6亿元，三九药业34亿元，三九医药33亿元，另两家三九集团旗下的上市公司——三九生化和三九发展为14亿多元。
过度兼并和多元化经营使得三九集团规模急剧膨胀，并使之陷入困境，由于所欠银行贷款数额巨大，三九不得不进行战略性重组。2004年，赵新先黯然离职。
从德隆盛极而衰和三九惨痛重组的发展曲线中，我们可以隐约看出GE对德隆、三九管理团队的深刻影响。GE的“数一数二”战略、GE的多元化产业模式、GE的扩张战略、GE的国际化战略等等，都可以在德隆、三九的历程中寻到蹒跚学步的痕迹。德隆虽然以高昂代价吸纳了一批以“海归派”为主的职业经理人团队（其中包括原GE中国区总经理），但最终也无法避免其失败的结局。德隆与三九的教训充分说明：我们在对产业标杆的学习过程中，一定会有所错失，而且这种错失对标杆学习的成功与否起着决定性的作用。
那么，我们究竟错在哪里呢？
前言第3节 大人穿小鞋（1）
大人穿小鞋：企业大了，管理理念不变
《21世纪商业评论》的解答是：GE其实只是中国企业家投射自己愿望的载体，或者说是他们表达自己意愿的一种说词。对唐万新、赵新先们稍有了解的人，会发现他们对GE的了解程度和学GE的真诚程度是值得怀疑的。比如说，韦尔奇最重要的经营思想之一是“数一数二哲学”，即GE旗下的企业如果不能做到数一数二，就毫不犹豫地卖掉，而唐赵两人的做法却与之刚好相反：将一大堆可能是行业里倒数第一第二的企业收入囊中。
有意思的是，大多数以GE为样板的企业家们既没有学GE的“无边界”、“群策群力”等企业文化，也不学GE卓越的实施体系（如C会议、管理流程和六西格玛）。他们好像事先约定似的把GE模式简单归结为“产融结合的多元化”。
确实，任何企业的快速发展，均需要资金在背后的强力支持，而中国不仅是资金短缺的国家，企业融资途径又极受约束，未来维系企业的超常规发展与扩张，最有效的战略当然是控股金融企业，利用金融企业的低成本资金发展产业。为此，德隆不惜成本，大量收购金融企业，包括边远地区的商业银行、证券公司；三九则是通过控股深圳金融租赁有限公司为企业的扩张提供资金。“产融结合的多元化”结果是产、融各企业之间形成一条环环相扣的资金链。一旦单个企业受损，整条资金链便会断裂，其杀伤力是破坏性的，德隆系的倒塌也使一批与其存在各种关系的金融机构不得不走到台前，中富证券、健桥证券、德恒证券、恒信证券等相继暴露出与德隆有染，而一批在上述券商进行委托理财的上市公司也深受其害。
在我们看来，如果将德隆与三九的失意归结于“产融结合的多元化”，未免抹杀了全球许多企业成功的基础，因此，在一个更广阔的视野上，我们将近年不断倒下以及一些早已风光不在、勉强维持的企业列表如下，或许可以观察到共同的规律。如表1、表2所示：
表1 衰退企业基本情况比较
企业名称 存在时期（年） 快速成长时间 衰落时间 爆发诱因 主要根源
德隆 1986…2004年（18） 1992…2003年 60天 资金链崩断 疯狂资本扩张
三九 1985…2004年（19） 1993…2001年 二年 挪用上市公司资金 盲目多元扩张
巨人 1989…1997年（8） 1990…1995年 半年 资金链断裂 盲目多元扩张
三株 1994…2001年（7） 1995…1997年 一年 现金流干涸 高速市场扩张
表2 衰退企业基本结构比较
企业名称 经营业务 管理团队 管理模式 资本运作手段 资源运作能力
德隆 金融/证券/产业 精英团队 公司治理结构 股市融资/国债投机/地下融资 全局失控
三九 金融/产业 精英团队 半军事化 银行借贷/国际融资/股市融资 投资失误，管理失控
巨人 电脑/房地产/保健品 知识团队 半军事化 销售回款预售楼花 资金失控
三株 保健品 营销团队 家族管理 销售回款 市场失控
资料来源：根据萨尼威投资管理顾问公司刘亚军的研究综合。
从以上对比分析可见，德隆、三九、巨人、三株四家公司的失败共性是多元化、跨地域发展过程中所面临的经营运作失控，它可能表现为三株的市场失控，也可能表现为巨人的资金失控，或者是德隆的全局失控，而三九虽然仍然健在，但投资失误、管理失控的教训也是最明显的（如果三九能够吸取教训，还是有东山再起的资本，毕竟三九在药业的核心能力仍然强大）。
这些经营上的失控，根源在于企业的管理模式及其理念与企业的发展规模和速度不相匹配。在他们创业的时候确立了一套行之有效的适合当时环境和企业规模的管理模式，但是在经历了快速成长之后，企业的规模已经扩大，尤其是在企业转向多元化经营的时候，企业所面临的环境和需要驾驭的因素已经发生了质变，但企业仍然用以往的理念管理企业的运作，正如一个人已经长大，却仍然穿着小时候的鞋子，其结果必然是束手束脚，里外失衡。
打个比方，原来驾驶的是汽车，几乎可以不看前面的仪表盘，只要知道汽油还可以支持跑多远就可以了。但随着经营疆域的扩大，现在是驾驶飞机了，不仅需要知道速度，同时还要了解高度、气压、位置等一系列数据，仪表盘反映数据的真实性、可靠性就成为驾驶的决定因素。而纵观这些衰退企业，一个共同特�