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虽然我们无法对公司的中下层管理者及员工进行EVA考核，但是，我们通过EVA的力学原理和其他指标的杠杆效应，即通过衡量其他财务指标和非财务指标并分析这些指标对EVA指标的影响力度，也可以间接考核这些人员的业绩。
著名的咨询大师彼得·德鲁克也认为，EVA是业绩全面增长的指南针。在德鲁克的一篇题为《信息化决策层的真正需要》的文章中，他写道：“EVA实际上衡量的是全要素生产率。”我们不妨对此作一诠释：EVA就是一种改良的平衡计分卡，它是一种能正确地将所有的加减项目通过加权综合得出总分的衡量标准。例如，EVA揭示了在更高的客户满意度背后由于额外服务的增加所带来的经营和资本的综合成本。换言之，企业的一切进步都必然反映在EVA的增长上，这是EVA区别于其他任何衡量标准的特性。因此，EVA可以成为平衡计分卡建立过程中的首要标杆。
有趣的是，计分卡的创建者罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿也十分推崇EVA：“我们朝目标努力。但是，什么是我们要实现的目标呢？我们感到追求利润的企业应该带来良好的业绩增长。我们希望企业能把EVA和其他体现股东利益的指标作为首要目标。”
标杆管理要与价值创造的决策相联，如果建立过于复杂的指标体系模型，就会让企业在如山的数据和信息下无法行动，而过分简单的模型可能会指向错误决策。因此，平衡计分卡和EVA方法的结合使用将是标杆管理一个较好的选择。前者根据公司战略来制定当前、近期、未来需关注的最重要的目标；后者作为股东价值衡量的终极标准，从而将财务和非财务指标紧密地联系在一起，并最终指向价值的创造。
案例
摩托罗拉的绩效评估
□绩效评估的目的
摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；
提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。
□能够360度平衡的评估目标
摩托罗拉业绩评估的计分卡是参照美国国家质量标准制定的（参见第六章标杆指标的设计）。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面：一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理等。员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每三个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Key Work Partner，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到360度的平衡。
□如何避免误区
有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况也容易导致评估的误区，出现两种不好的情况：
一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。
人力资源部的细致工作就变得非常重要了。应该把很多精力放在工作表现前25名和后25名人身上。有时候如果这个人确实很有能力，而老板不重视，人力资源部还应帮他找一个好老板。
□论功行赏
摩托罗拉年终评估在每年的1月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。根据计分卡的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年二 、三月份，公司挑选管理精英，到总部去接受考核学习，到五、六月份会定下管理人才来。
□管理者的素质是关键
如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，解决存在的问题。
评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁候选人的素质要求有四点：第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管理自己的人员；第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。副总裁需要有这四个素质，而且还要求这几点比较平衡。总监、部门经理等都会有其岗位就职要求。摩托罗拉有许多给领导的素质培训、职业道德培训教程。摩托罗拉还给他们跨国性的培训，让他们在全球做项目，让他们知道做事方法不只是一种。
摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托罗拉会将管理者撤掉。
□适应变革的薪酬
在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。
摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。
摩托罗拉已意识到固定工资的形式既好也不好，2000年摩托罗拉的工资结构有所变化，会增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂钩，2000年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。□科学调节薪酬
如果员工对自己的薪酬不满，可以向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映说工资低，人力资源部就通过市场调查，发现情况的确如此，然后给员工普涨工资。
在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。而一旦工作后，本科生反而比研究生高是非常可能的。随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人，摩托罗拉还会破格调级。
□大家都有奔头
摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理人数有664人，女经理人数占到经理总数的23％，而且计划要发展到40％。在摩托罗拉，中专毕业的工人也有做到部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性。在许多企业大家都盯着职业经理人的位置，因为拿钱多，而在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿钱一样多。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有1377名有摩托罗拉内部职称的专业人员，分布在八个不同的事业单位。
第一部分 鞋样第21节 以价值为驱动力的管理
以价值为驱动力的管理是我们在《轻资产运营》一书中提出的核心思想，它以创造股东价值为核心，整合了平衡计分卡、EVA等工具。德勤企业管理咨询公司将企业创造价值的来源从开源（增加收入）、节流（减少成本）、资产管理和预期管理四个大的方面，逐步细化为675个具体的问题。德勤将这些最细化的问题称之为“价值驱动力”（value drivers），覆盖了企业增加价值方面大多数的问题，成而勾画出企业的价值地