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侍獬浦凹壑登Α保╲alue drivers），覆盖了企业增加价值方面大多数的问题，成而勾画出企业的价值地图。这种通过改善管理提升企业价值的活动称之为“以价值为驱动力的管理”（Value Based Management，简称VBM）。
标杆管理如何在VBM中应用呢？以中国的一家石油公司进行的VBM管理咨询工作为例。他们首先从现状分析，确定了该石油公司业绩可以改善的指标，如存货管理方面的存货成本，并在价值地图中以价值驱动因素的形式标注出来；接着他们通过标杆管理，将这些价值驱动因素与行业内其他一些竞争者进行比较，明确了具体改善的空间，如该公司存货成本为150万美元，而业界平均水平为50万美元甚至更低，所以公司在存货成本方面的改善空间有70％之多。接着该石油公司在咨询公司的帮助下寻找具体解决的办法，严格控制用于存货管理的资金，建立存货控制的体系，最终将库存周转从100多天减少至30多天。
企业的价值地图我们将在第六章重点论述。价值地图的设计与应用方法是：
（1） 选取衡量企业创造价值的标杆指标：企业作为经济实体创造的价值，应表现为利润扣除资金成本后的盈余，前面提到的EVA就是一个典型表述，其他类似的指标还有CVA、SVA、CFROI和ROIC等。具体来说，各个不同的指标有各自的侧重点和计算方法，但基本因素都是考虑到资金成本，从而更准确地反映新创价值的“真实性”。
（2） 根据核心价值指标进行层层分解，来确定“价值驱动力”，整个分解价值的过程就构成“企业价值地图”。在《轻资产运营》一书中对ROIC这一终极标杆指标连续进行几个层次的分解，就构成了地图的金字塔式结构，从而在价值驱动力和价值创造之间建立起一种十分直观的联系。通过地图我们可以方便地考察在某个特定的企业里，经济价值的具体创造过程，从而形成进一步细化问题、解决问题的完整图景。
（3） 通过分析现状，确定目前影响企业创造价值最大的驱动力是哪些；然后对这些“价值驱动力”的表现做一些分析，分析与标杆之间的差距，从而明确改善的方向和空间大小；最后针对每一个特定的价值驱动力状况，给出十分详细的改善实施建议。
综合而言，标杆管理是一个强大的工具，既可以与前文所述的目标管理、核心能力、流程重建、学习型组织与知识管理、计分卡与以价值为驱动力的管理（VBM），它们管理思想或工具相整合，在把这些管理理念运用于企业实践的过程中提供帮助，也可以在“标杆管理”的大旗下，结合这些管理思想与工具，创造性地提升企业价值。
第一部分 鞋样第22节 标杆管理的三重境界
不患人之不己知，患不知人也。
──孔子《论语为政篇第二》
鞋子法则三 倒屐可臻至美
选择合适的标杆管理如同选择鞋子，也要因时、因地、因人而宜，不一而足。如同魔方可以旋转出无数的梦幻组合，但只有一个才是你最希望得到的。
穿鞋有很多种方式，可以正着穿，也可以斜着穿，甚至还有倒着穿。正着穿不是待人接客之道，倒着穿才是迎宾之途。三国时期，王粲是“建安七子”中成就最突出的，年轻时他去长安求见文学家蔡邕，蔡邕倒屐相迎，对客人说：“这位王公子，有异才，我都比不上。我家的书籍文章，应当全送给他！”可见，穿鞋也有多种境界，而倒着穿是待客的最高境界。
同样，标杆管理也分成几个不同层次。
标杆管理的不同境界
如果将标杆管理看作企业内的一场变革，那么这场变革可以如图3…1所示，分成四个象限，包括连续改进标杆、业务流程标杆、运营模式标杆、非线性创新标杆等四种变革方式。前两种是针对企业经营的某一方面或某一流程，而运营模式的标杆变革是一场激进的、系统的创新，在本章中，我们就重点来讨论这三种。
图3－1 标杆管理的不同境界
□连续改进标杆（Continuous Improvement Benchmark）。这是一种注重公司某个环节或某道工序的具体运作，通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位，找出达到同行最好的运作方法。它注重质量管理的持续改进。
□业务流程标杆（Process Benchmark）。它是从具有类似流程的公司中发掘最有效的操作程序，使企业通过改进核心过程提高业绩。
□运营模式标杆（Business Model Benchmark）。它是在与同业最好公司进行比较的基础上，从战略上关注企业如何竞争发展，明确和改进公司的运营模式，提高公司战略运作水平。运营模式标杆管理是跨越行业界限寻求绩优公司成功的战略和竞争取胜模式。
运营模式标杆需要收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析，提出自己的最佳资源整合与运营方式。许多公司通过标杆管理成功地进行了战略转变。
至于非线性创新标杆对企业而言，风险太大，很容易画虎不成反类犬，我们并不提倡。
这一分类方法在企业推广范围各有不同，其程度如图3－2所示。连续改进标杆、业务流程标杆与运营模式标杆不同，最大的差别在于；前者是持续的全体动员及小幅度的过程改善，以至于成果也是渐进式的获得改良；而后者是一种对创新（Innovation）的模仿，往往需要较大笔的投资、由某特定团队负责（或主导），但对绩效改善比较明显，幅度较大，标杆管理的效果也最好。
图3－2 三类标杆涉及企业系统的范围
表3…1列出了这三类标杆的绩效考核与薪酬激励制度的不同。
表3－1 三类不同的战略性绩效标杆
标杆分类 分派责任 标杆指标 衡量绩效 薪酬激励制度
连续改进标杆 责任单位为企业的职能单位或某道工序。以财务结果确认责任。 比较预算与实际财务结果的差异。仅就可控制成本负责。 鼓励个人控制成本以达成预算标准。强调利润分享（profit sharing）促使整个企业财富增加。
业务流程标杆 责任单位为业务流程或工作团队。
以流程的改善、革新及创新来形成价值链而达成企业的财务目标。 以衡量流程的时间、质量及效率为导向。标杆较为动态， 根据新状况及目标而改变。设定最佳实践的标杆，达成终极目标。反映流程的附加价值标准。 业务流程时间最短与及时送达。服务及产品质量提升。成本降低。总成本及单位成本的降低趋势。 多元性酬劳制度及绩效衡量方法，不仅针对个人，而且包括工作团队的红利奖赏。强调利得分享（gain…sharing）可针对特定改善方案的获利加以分享。
运营模式标杆整个企业财务面；流程面；客户面；基础结构面（学习及成长）。
以使命、策略及目标导引绩效的衡量。达成落实企业策略的目的。企业与个人目标吻合。平衡式的绩效衡量，如事后性（例如，获利力）与领先性（例如，员工训练时间数）、客观性（例如，市场占有率）与主观性（例如，员工能力）、财务性（例如，成本减少）与非财务性（例如，客户抱怨次数）、外在性（例如，客户满意和股东报酬）与内在性（例如，流程效率和员工满意）
流程面（例如流程效率）。客户面（例如客户满意度）。学习及成长（例如员工满意及员工技术）。财务面（例如成本趋势）。多元性酬劳制度。强调利润分享。将激励性酬劳按不同比例分配给财务面、客户面、流程面及基础结构面。
通过这样的分类，我们可以清楚分析“邯郸学步”的目标、范围、绩效以及奖励措施，从而系统地导入标杆管理。
第一部分 鞋样第23节 连续改进标杆
美国联合信号公司（Allied Signal Co）有一位叫科拉克的雇员，他负责的小组有六名成员，都是会多种技术的高级技工，他们的产品是飞机发动机用的风扇零件。1996年，科拉克小组的生产率提高了885％。起初，管理专家们听到这个百分比，谁也不相信，可当科拉克向他们介绍了具体的生产数字和改进过程后，专家们不得不为之叹服。
“在此之前，全组每天的�