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这种“多对多”的知识传授模式不可能很快被普遍接受。管理人员将会在相当一段时期里维持传统的咨询方式，即只向个人而且是可靠的人士征求意见。一旦他们开始尝试扩大咨询范围，马上就会感到一种失去控制的危机感：知识与经验是否泄露得太多，知情人是否过于广泛了？
在标杆管理中，往往需要为购买对标伙伴的数据、建立自身的标杆系统与知识管理系统而增加大量的咨询、分析以及IT方面的投资。但这种投资回报率也会很高，因为如果能够为积累知识与经验提供更多的投入，企业就能创造更多的财富并降低成本。
在管理咨询中，中融的体会是建立标杆管理系统远远不像有的客户公司一开始估计的那样简单，很多客户以为，只要建立一个经验交流中心，然后借助信息技术公之于众就万事大吉了。而实际上，在人员与工作程序方面投入的精力要比技术方面多得多。
4如何设立专门的标杆管理知识库
随着知识管理的成熟，许多西方企业已经在企业中设立专人负责知识管理工作，例如设立“知识总裁”（Chief Knowledge Officer，简称CKO），全权负责经验与知识管理。知识总裁要积极关注经营项目中的知识投入。还有的公司还设立核心人物如“知识经理”，每人负责公司知识库的一部分，确保新知识得到及时的收集与分发。这一措施在很大程度上免除了公司人员培训的负担。如果没有这一安排，企业只能通过对全体员工进行普遍培训，才能知道哪些知识应用较广或者哪些知识简单易学。
“知识库”的概念最早不过是一个简单的“经验存储库”，现在它已经包括了“易学型知识”和来自企业内外不同渠道的信息，很多时候它成为标杆指标与数据的核心来源。虽然从各种渠道收集到的所需信息进行汇总要耗费大量的时间。但通过知识库的建立，可以为标杆管理提供各种数据来源，并知己知彼，更好地推进最佳实践运动。
为了更好地推进标杆管理，许多企业成立专门的“标杆管理办公室”，由于标杆管理办公室往往要承担跨部门、跨职能的沟通协调工作，与企业从事知识管理的人员或部门实现合署办公或联合管理，往往能收到更好的效果。
第一部分 鞋样第20节 平衡计分卡与EVA
在高尔夫球或一些体育运动中，往往有记录某人或自己表现的小卡片，这就是计分卡。在企业管理的绩效管理中，计分卡也成为最流行的执行工具，西方企业比较常见的有平衡计分卡和EVA计分卡。下面简单介绍它们在标杆管理中的应用。
1平衡计分卡
平衡计分卡是过去十年中兴起的最重要的管理方法之一。自从罗伯特·卡普兰（Robert S Kaplan）和大卫·诺顿（David P Norton）于1992年在《哈佛商务评论》发表奠基之作“平衡计分卡——提高业绩的标准”以来，北美和欧洲已有大约50％的大企业采用这一管理工具。通过确认和展示一系列财务及非财务指标，计分卡帮助众多企业记录和沟通企业战略，并帮助员工理解和支持公司的发展目标。
平衡计分卡旨在将远景和战略转换成目标。计分卡提供给管理者了解公司业绩的一组标杆数据。这些数据帮助管理者权衡现在和未来的业绩：既关注过去的业绩，又着眼于未来。平衡计分卡的目的实际上在于让管理者通过它来给企业把脉，第一章中论述战略性绩效标杆“指标化”的表1－3就是根据平衡计分卡的分类进行设计的。
图2－2是应用平衡计分卡的一个指标体系模型，从以下四个方面对绩效进行度量：
●客户满意度：客户怎么看我们
●财务状况：股东怎么看我们
●内部运营：如何改善业务流程
●学习和创新：如何提高应变和持续改进能力
图2…2 平衡计分卡的标指标体系可以灵活分解成四个方面
平衡计分卡的核心思想是：“你衡量了什么，你才能得到什么。”或者说是：“你衡量了什么，你才能管理什么。”在平衡计分卡指标体系中引入了很多非财务指标，如客户满意度、产品服务质量、员工满意度、团队精神、管理有效性、研发投入、技术标准、市场份额等。这些都可以成为标杆管理中指标设计的指南。
例如：默克公司在决定经理红利的指标体系中包括了“对研发能力持续承诺”这一战略目标，苹果计算机公司在计分卡中设计了“核心竞争力的发展”指标，福特汽车公司在其针对执行经理的年度激励计划中设计了基于售后服务和客户满意度的质量指标，国际万事达信用卡公司每年都要评价持卡会员的满意度，并据以计算经理红利的比重。
平衡计分卡辨别并跟踪一系列财务及非财务评价指标，为标杆管理提供了更为广泛的视野。公司必须要求经理关注广泛的业务活动，同时对他们在这方面付出的努力给予合理的评价和补偿。这样一来，组织将不再局限于记录过去业绩的会计数据，而是开始关注影响未来成功的关键驱动因素。
不过，企业应用平衡计分卡最大的问题在于“是否真正做到了‘平衡’”（《激励与报酬经理研究报告》，经济学家信息中心，1999年），很少有企业能真正地按卡普兰和诺顿所建议的那样去做。
在实践中，大多数计分卡只是提出一组指标，然后再分别随意赋予或大或小的权重。这就好比在评价某支篮球队时，先统计各种指标，例如盖帽、扣篮、罚球命中率、三分球等等，然后用不同的权重加总评出总分，但是比赛的胜利并不由数据的随意加总决定，一切由最后的比分说了算。在第八章我们还将详细介绍平衡计分卡如何与标杆管理整合。
2EVA综合计分卡
计分卡在标杆管理中应用的一个难点是，如果没有一个精确的标准来权衡各种尺度和目标的比重，如果没有从总体上得出评价分数的某种方法，计分卡的配置和应用就会变得非常棘手。
绩效管理中让奖金与计分卡挂钩的做法使问题更加复杂。如果计分卡不影响员工报酬，那它就不可能影响员工行为，计分卡就起不到相应的作用，所以人们会很自然地想到，计分卡的衡量指标应该有助于决定不同的报酬水平。然而这种想法几乎总是错的，因为任何一个个别指标的改善都可能建立在对企业总体价值的损害基础上。有管理学家声称，“关于业绩评估我相信一个屡试不爽的简单规则，那就是……只要某个比率成为了业绩评估标准，你就在鼓励员工作出不利于企业的行为。仔细想想，你就会理解我说的话。”
幸运的是，这些计分卡的常见缺陷可以通过EVA加以消除。EVA是从经济学角度衡量的利润，叫做经济增加值。简而言之，EVA是扣除所有资本（包括股权和债务）成本后的税后净经营利润。EVA之所以能成为一种如此特别有效的管理工具，其原因在于它可以综合评价业绩的提高状况。
●提高运营效率（通过减少成本和在资本不变的条件下增加利润）
●改善资产管理（通过收回资本收益低于资本成本的资产投资）
●促进利润增长（通过进行获得高于资金成本回报的新投资）
●降低资金成本（通过实施最有效的财务和投资者关系策略）
EVA对会计体系的缺陷进行了必要的调整，比如，它十分关注影响公司长期利益的无形资产的投入，采取资本化处理和多期摊销的办法鼓励管理人员对这些项目进行投资。
EVA从营业利润中减除了资本成本，并且对会计体系中不合理的部分进行了必要的调整，
比起其他指标更能准确地衡量股东价值的创造，与公司的价值也最为相关。以经济增加值作为公司追求的最终指标，并以此为基础建立决策框架体系、业绩评价体系和奖励制度，就能够鼓励管理者为股东创造价值。
通过将EVA作为核心标杆，对这一指标进行分解和敏感性分析，可以将其他财务指标和非财务指标与公司价值的衡量标准紧密地联系在一起，并找出对EVA影响较大的指标，即那些关键的价值驱动杠杆。
虽然我们无法对公司的中下层管理者及员工进行EVA考核，但是，我们