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业延展过广，树敌过多的劣势，积极与自身资源有互补的企业建立战略联盟，优势互补以对抗强大的对手。相反，Ｎｅｔｓｃａｐｅ耗费了巨资开发自身的在线服务系统，而且不愿意让更有此方面管理经验盟友参与管理，只身迎战微软，失败在所难免。
（３）对待盟友态度暧昧、反应迟缓
在严重缺乏竞争资源的情况下，Ｎｅｔｓｃａｐｅ不是选择以开放的姿态与其他竞争对手结成战略联盟，充分借助外部资源来克敌制胜，而是对此漫不经心，仅仅关注短期利益，缺乏战略眼光，也缺乏对盟友和竞争对手微软的信息的及时掌握，以致不能做出迅速反应（一个证据就是对美国在线和微软的结盟到公布当天才知晓），导致潜在的盟友背弃自己，转而和自己的敌人（微软）结为联盟，这就使得自己的实力大大削弱，为将来的失败埋下了祸根。
关于这场战争中微软的竞争策略，很多人认为，捆绑销售是微软在浏览器大战中获胜的关键，因此判定微软的行为有所谓滥用垄断势力，存在垄断的嫌疑。可是微软早期的ＩＥ也同样是捆绑在其操作系统上发售的，却并没有得到好的市场效果。业界人士认为，真正成就微软浏览器霸业的恰恰是美国在线（当然还有后来加入的几家在线服务公司），具有讽刺意味的是，美国在线在起诉微软垄断案件时也是主角之一。事实上，微软的“垄断”地位是以ＭＳＮ发展减缓、对手美国在线迅速发展为代价的。
五、自己的部门能做什么
企业的每一部门或个人都应该为营收成长努力做出自己的贡献，如同足球比赛中的队员，为进球踢出自己的“一脚”。销售、营销与产品开发人员自然不在话下，连你认为最不可能成为营收成长来源的部门也包括在内，如财务、营运（制造）、客服、物流等等。下面列出能对营收有助益的部门或领域，仅是列举一些而已，算不上完整，主要的用意是抛砖引玉，激发大家的思考。
如果你是公司的部门负责人，你问一问自己，如何在自己的部门内踢出“第一脚、第二脚”？在以下方面，自己是如何行动的？
１． 业务人员。公司业务人员是否将重点放在“找出公司能为顾客做些什么？业务人员是否瞄准最有潜力的顾客？要卖的产品是否太多？责任区是否过大或过小？如果业务人员原是依地理区划分，是否应改按顾客消费类别重新配置？”这些问题上。
２． 协助顾客成长。公司业务人员是否了解顾客的决策流程与社会网络？公司是否研究顾客的问题与机会，并运用智慧资本协助他们的业务成长？组织内部是否相互连结（如产品开发人员知道营销人员对顾客的观察心得），以期能与顾客分享相关的策略推动讯息，并协力制定联合行销计划，提升双方的营收？如果顾客规模够大，你是否派驻一位业务人员？这位派驻人员对顾客的动态是否了如指掌，知道顾客的压力在哪里，而且能从中找出公司的机会所在？如果能做到这种地步，顾客成长时，你也会成长。
３． 对顾客需求进行细分。你是否具备正确的细分顾客需求技巧，能将产品赋予新意、加以延伸或重新定位？你是否运用细分技巧更进一步再细分，以期为现有产品找到新顾客？
４． 定价。你的价格结构是否反映你提供给顾客价值的高低？是否能经由有效细分顾客的购买行为、找到顾客最重视的价值，让营收成长与获利同时获得改善？
５． 将事业定位并在必要时重新定位。你在市场中所处的位置是否易遭新加入者取代，是否易受新科技的威胁，如无线电话取代有线电话的市场？是否易受总体经济因素的影响，如汇率的波动？
６． 下游行销。你如何运用品牌、广告与促销来提升营收并改变外界对产品的观感？你的广告是否能改变顾客的既定看法，让他们理解品牌的真正内涵？
第一部分第三章 循序渐进，不企求一日长大（5）
７． 顾客满意。你为顾客提供的购买前服务（准时交货、完全履行订单、正确的账单）与售后服务，是否优于竞争者？这项因素可能会与营收成长互为因果。顾客满意度是镂刻于消费者脑海中的情绪经验，满意的顾客不见得记得细节如何，但比较倾向一再光顾，而且为产品建立口碑。最有力的提升营收之道，莫过于顾客热心地向别人倾诉亲身的经验。公司提供给顾客的是怎样的经验呢？
８． 物流与交货作业。供应商能做到百分之百可靠，自然会赢得经销商的青睐，获得比同业更大的货架展示空间。这是营收成长的关键基础。公司的可靠性有多高？你的了解程度又有多精确？
９． 制造。公司的生产流程与工具，如生产工艺水平是否让你具备优势？只要永远比对手早一步取得全球成本优势，就可以在不影响赢利的状况下扩大市场占有率。同样地，改进交货作业、使存货周转率高于同业水准，也会使你毋需卷入价格战即能提高市场占有率与促进营收成长。公司在这两方面的表现如何？姑且不论你的答案是什么，你有哪些改善之道？
１０． 财务。财务人员具备重要的专业能力，可以协助业务人员用商业语言，如现金流量、投资回报率、利润率、资产周转率，以及这些项目之间的连结等来发展价值主张。公司在这方面是否充分发挥？
１１． 帐目。帐目迟延、错误、不完整是企业常有的一大课题，是导致业务人员与顾客双方的困扰。解决这些争端常会导致营收减少，并影响利润率与获利。如果能避免这些状况发生，即可轻松增加营收。你有多久没有关注公司处理帐目的方式（解决问题除外）？对帐目的检讨应该持续一贯地进行。
１２． 法律服务。法律服务人员往往有敏锐的业务感，也会为合同的架构提供点子，以提高营收成长。他们有机会与顾客公司的法律服务人员接触，因而可提供自己观察到的顾客决策流程的有用资讯。公司法律服务部门是否做到以上任何一点？如果没有，原因何在？
１３． 科技资讯。对于美国运通、亚马逊网络书店、ｅＢａｙ与沃尔玛百货这些公司而言，科技资讯就是成长的核心。公司科技资讯部门是否能提供即时的顾客购买资料？是否会分析竞争对手正在做些什么？是否注意预测出交叉销售的机会？成长方案让资讯科技人员有机会与组织内每一营运部门充分整合。
１４． 人力资源。人力资源部门必须处理退休金、福利、领导培训等相关课题自不在话下，不过也有些公司的人力资源部门致力于培养组织内的社会联结，打破部门间的藩篱，其中一例就是美国银行由吉姆·山利所领导的团队。对于业务人员将搜集到的顾客资讯直接传送给产品开发与营销部门，人力资源团队是否认真要求？
如此看来，踢出自己的“第一脚、第二脚”有赖于全体动员与投入。各阶层经理人需要检视本身以及所属员工的一切作为，并自问该进行哪些改变，才能提升营收的成长；员工看到业绩稳定增加会信心大增。这些改变可以逐渐积累起能量，为未来“一脚射入球门”奠定基础。
你踢的球越多，就越能累积实力，拉大你与竞争者的差距，同时也使组织内的气氛与活力焕然一新。
六、积小胜为大胜
在企业营收成长的过程中，经常会遇到强大的挑战。有时对手的竞争似乎扼杀了自己营收成长的可能。这时就要适当地进行舍弃，抓住自己最有优势的地方，同对手进行竞争，获得一点一点的“小胜”，最终把这些“小胜”累计起来，就是了不起的“大胜”。
在争取小胜的过程中，最为关键的，企业要对市场进行再细分，对自己的产品进行重新定位，扭转不利的市场形势，创造出“踢一脚”的新契机。这样，企业反而可以将问题转化为营收成长的契机。
１． 如何集思广益
成长方阵是一项简单工具，人人都可用此构思击出“踢一脚”的点子。这种方法可以将重点放到顾客需求上，避开只由产品着眼的陷阱。更重要的是，用起来很容易，只需要一张餐巾纸就可以了，不论你和顾客、其他部门同事、广告公司人员、甚至和非竞争性的客户产品与服务供应商午餐或茶叙时，都可以进行。成长方�