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第一部分第三章 循序渐进，不企求一日长大（4）
３． 群雄逐鹿
Ｎｅｔｓｃａｐｅ之所以最后失败，与美国在线（ＡＯＬ）的倒戈有很大的关系。从某种意义上说，正是美国在线的“背叛”导致了Ｎｅｔｓｃａｐｅ在浏览器大战中的失败。
同Ｎｅｔｓｃａｐｅ一样，美国在线也面临着变革的压力。一方面，吸引新用户的成本居高不下，如何找到持续的现金流量源对美国在线非常重要；另一方面，也是美国在线最为担心的就是，微软推出的自身的在线服务ＭＳＮ，可以捆绑在Ｗｉｎｄｏｗｓ操作系统上进行分销，不仅使得微软每年的在线服务用户增加近５０００万，而且这种增加几乎是不需要任何成本的。此外，微软早在１９９０年初就打算收购美国在线，只是在ＣＥＯ史蒂夫·凯斯等人的强烈反对下而没能成功。显然，美国在线也同样处于危险的境地，它也急切希望找一个与其在业务上互补的伙伴，共同抵制来自微软帝国的入侵。美国在线有相当数量的用户以及丰富的提供网上服务的经验，而Ｎｅｔｓｃａｐｅ则拥有强大的软件开发能力和优秀的网络浏览器，如果两相结合，势必可以与微软相抗衡。因此无论是感情上，还是从资源的互补性上而言，美国在线和Ｎｅｔｓｃａｐｅ的战略性联盟几乎都是必然的。
１９９６年１月，美国在线的ＣＥＯ史蒂夫·凯斯前往加利弗尼亚与当时的Ｎｅｔｓｃａｐｅ董事长会面，共商联盟抗敌大计。但是一开始Ｎｅｔｓｃａｐｅ公司仅仅把与美国在线的关系，定位于一种公司与客户之间的关系，而不是什么联盟的伙伴。由于过于相信自己的实力，Ｎｅｔｓｃａｐｅ始终认为自己是美国在线“合作”的唯一选择，因此在谈判过程中Ｎｅｔｓｃａｐｅ仅仅关注于短期利益，关心如何利用有利的谈判地位向美国在线高价收费，而忽视了微软可能采取的策略。
与Ｎｅｔｓｃａｐｅ相反，微软的策略却灵活得多。
由于起步晚，比尔·盖茨意识到，可以借用Ｎｅｔｓｃａｐｅ等公司建立起来的技术标准，因此采取了开放的姿态，大胆采用了对手使用的各项技术。比尔·盖茨很早就意识到了美国在线在这场浏览器大战中的战略地位。１９９５年１１月，他在微软总部会见美国在线ＣＥＯ史蒂夫·凯斯时，向对方提出合作的意向，但被一口回绝。在外人看来，当时微软的ＭＳＮ与美国在线存在激烈的竞争关系，双方又有历史过节，可谓不共戴天。但是比尔·盖茨似乎却从未放弃过实现双方合作的努力，在看清楚美国在线和Ｎｅｔｓｃａｐｅ之间关系的模糊和暖昧之后，他做出了一个惊人的决定：削减对ＭＳＮ的投入，避免与美国在线的正面冲突，同时为换取美国在线将ＩＥ作为其用户首选的网络浏览器，微软同意把美国在线的图标嵌在其操作系统Ｗｉｎｄｏｗｓ９５界面上，与Ｗｉｎｄｏｗｓ９５捆绑销售。显然这个条件对美国在线具有绝对的诱惑力，因为这不仅意味着美国在线几乎可以将以往获取新用户所花费的巨额成本几乎降低为零，大大减少现金流量不足的压力，而且可以使新增用户的速度比以往快近一倍。
１９９６年３月１１日，Ｎｅｔｓｃａｐｅ和美国在线共同发布消息，双方达成一项协议，按照条款：Ｎａｖｉｇａｔｏｒ将成为美国在线的优先推荐其用户使用的浏览器，但却不排除美国在线还可以为用户提供其他种类的浏览器；美国在线将对其用户每次下载的Ｎａｖｉｇａｔｏｒ软件向Ｎｅｔｓｃａｐｅ支付１０美元。当天，Ｎｅｔｓｃａｐｅ和美国在线的股票分别上涨１５％和１０％，市场分析人士一致认为，Ｎｅｔｓｃａｐｅ和美国在线联手发动向微软反击战的冲锋号吹响了。
可是就在第二天，美国在线和微软宣布了一项新的协议以取代昨天刚刚和Ｎｅｔｓｃａｐｅ达成的协议。在新的协议中，ＩＥ将作为美国在线服务时“缺省”提供的浏览器，另外ＩＥ还将享受美国在线为其提供的排他性的销售渠道。作为回报，微软提供的ＩＥ将是免费的。此外，微软将在自己的Ｗｉｎｄｏｗｓ９５里嵌入美国在线链接的图标，使每一个Ｗｉｎｄｏｗｓ９５的用户都可以方便地链接到美国在线的在线服务网站上。此举一出，天下哗然。当天Ｎｅｔｓｃａｐｅ公司的股票大幅下跌，而美国在线和微软的股票双双上扬。
在接下来的竞争中，Ｎｅｔｓｃａｐｅ节节败退。尽管１９９８年３月，为推广Ｎａｖｉｇａｔｏｒ５０，它甚至采取了公开该程序源代码的手段试图挽回败局，但却无力回天。到１９９９年中期，ＩＥ在浏览器市场上的份额上升到７５％强，而Ｎａｖｉｇａｔｏｒ则占仅仅不到２５％。１９９８年１１月２４日，美国在线出价４２亿美元收购了Ｎｅｔｓｃａｐｅ，昔日的盟友成为了自己的东家。
４．“柔道策略”
单就股东获利多少而言，Ｎｅｔｓｃａｐｅ可能并不算是商业败笔，甚至可以说很成功。但是从企业发展战略来看，显然它丧失了一次成为网络时代霸主的宝贵时机。在竞争激烈的网络经济时代，Ｎｅｔｓｃａｐｅ想仅仅依靠自己的实力东山再起，胜算寥寥，这也是公司内部同意被美国在线兼并的主要原因。
事实上，无论是Ｎｅｔｓｃａｐｅ或美国在线，尽管可能在某一方面它们有自己长处，但相较微软而言，都显得势单力薄。如何以小博大，以少胜多，不仅是Ｎｅｔｓｃａｐｅ或是美国在线所要解决的问题，对于身处网络经济时代的广大中小企业也具有很强的现实意义。关于这个问题，哈佛大学的两位学者戴维德·岳费和米且尔·卡斯马罗的研究值得借鉴。
他们认为，避免与对手的正面冲突，在竞争中发挥自己的优势——灵活、专业（化），回避自身的劣势——资源不足、缺乏规模经济、范围经济，是中小企业战胜大企业的关键所在。并根据这一指导思想提出了所谓“柔道战略”。
具体而言，该战略包含三个原则：第一，避免与竞争对手正面冲突，快速迂回地进入非竞争领域；第二，保持柔性；第三，利用杠杆策略。针对不同的原则，他们具体还给出了应该做什么的和不应该做什么。（参见下表）
５． 成败得失
可以看出，Ｎｅｔｓｃａｐｅ的早期成功正是贯彻“柔道策略”的结果。面对竞争激烈的浏览器市场，他们没有与那些有实力开发网络综合软件的软件商直接竞争，而是另辟蹊径，集中开发浏览器，并采取新颖的网上下载的形式分销产品，快速且低成本地实现了产品的快速渗透，实现了早期浏览器市场的领导地位。但是在受到“巨人”微软的攻击时，却执著于自己现有的市场地位和领先的技术，放弃了它一贯坚持的“柔道策略”。Ｎｅｔｓｃａｐｅ的教训至少包括以下几个方面：
（１）耗费巨资与微软硬碰硬
在竞争之初，Ｎｅｔｓｃａｐｅ曾试图开发、推广一种与微软的Ｗｉｎｄｏｗｓ操作系统不相兼容的在线服务平台，并为此花费不菲，但由于微软的地位实在难以动摇，最终还是于１９９６年１０月份宣布修改自己的技术以与Ｗｉｎｄｏｗｓ相兼容。正如公司的一名原高层经理回忆的那样，整个公司当时有一种与微软斗到底的偏执气氛。公司上下精诚团结固然是好事，但不能盲目自大，骄傲自大往往是失败之始。
（２）与美国在线失之交臂
新兴的互联网行业是个互补性很强的行业，如果将浏览器比作汽车，ＡＯＬ等在线服务商就好比是提供公路的基础设施营运商。作为超级大公司，微软显然有实力去将二者加以整合，不仅向消费者提供汽车（ＩＥ浏览器），还提供公路和公路上的所有服务，而且完全可以通过交叉贴补的形式，免费提供汽车，间接从使用公路和公路服务中收费。但作为小而专的Ｎｅｔｓｃａｐｅ则不可能采取类似的模式，而是应该充分利用微软由于产业延展过广，树敌过多的劣势，积极与自身资源有互补的企业建立战略联盟，优势互补以对抗强大的对手。相反，