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２． 把蛋糕做大
另一个运用Ｂ象限（旧顾客／新需求）的例子是把蛋糕做大——扩大对顾客需求的定义，这样一来，公司目前供应的只不过是其中的一部分。如果公司处在一个定义狭窄的市场并居于主导地位，这一策略尤其适合。往相关的细分市场扩展，可以扩大对顾客提供的商品。这就如同将业务蛋糕往外扩充，重新界定你的事业，在更为兼容并蓄的同时，仍不忘固守原有的核心业务。这种做法着眼于更宽广的顾客需求，因而可以找到更多创意点子。例如，可口可乐与百事可乐之间永不止息的战争，其实不仅着眼于碳酸饮料，因为这类产品仅占整个饮料消费市场的３％。目前战场的焦点是另外９７％的市场，包括瓶装水、果汁、运动饮料等。下面这个问题或许有助于刺激你的思考：你该如何重新界定你的市场范围，使得你在旧定义下的９０％市场占有率，在新定义下变成只有１０％？
追求“踢一脚”可以扭转企业内每个人的想法，在日常工作中使营收成长。泰乐城市建设集团正是这样的例子。
泰乐城市建设集团：改变销售方式以提升营收
泰乐城市建设集团在以杰姆·汉克为首的领导团队的经营之下，聘任具有团队精神的高层主管，提升业务人员能力，并且对顾客做清楚的细分，使得泰乐城市建设集团近期的营收与获利都有所成长。该集团提供建筑材料，如暖气、通风、空调、照明、安全、防火等系统设备与服务，规模执业界之牛耳。它在全球所管理的建筑物总面积超过１０亿平方尺，为顾客节省了上亿美元的能源与营运成本。不过，以往的情况并非如此。
泰乐城市建设集团向来以价格取胜。四年前汉克接任总裁时，他与手下的团队发现一个重大的商机，也就是满足通用汽车等大企业对能源与相关设施操作的需求。这些企业通常拥有许多建筑物，对提升能源使用效率最为关注，既希望经理人无需为建筑物维修等非核心活动花费心思，也希望能节省能源开支，使更多资金能用于他处。
然而要把握销售能源系统的机会，并赢得长期服务合约，有赖于新的销售能力。泰乐城市建设集团的业务团队必须分析建筑物的能源总需求，然后决定该采用哪些科技或流程变更，以提升能源生产力，同时也必须分析建筑物使用者的行为模式及其对能源需求的影响。
接下来就必须发展计划，为客户提供全年２４小时服务的方案，并且提出价值主张。因此业务团队必须具备财务技能，才能够综观全局，为客户分析长期服务合约对现金流量与成本节约的贡献。在许多案例中，业务团队面对有意购买能源解决方案的公司时，必须直接和这些公司的财务长期打交道，协商销售事宜。这绝不仅是把合约降价１０％以争取业绩那么简单的事。
此外，要能销售这类完整的能源系统，泰乐城市建设的业务团队也要与内部的维修与技术人员沟通良好。
行动步骤：
为奠定营收成长的基础，泰乐城市建设集团采取的行动步骤包括：
聘任的主管要有加强营收与获利的意识，也具有团队意识。主管的报酬是以团队表现为基准，因此过于自我中心的人不可能有良好的绩效。汉克称之为“去除‘自我’因素”。
运用资源全力支援并培训业务人员，提升他们销售能源解决方案的能力，特别提示他们该如何借用公司内部各部门的资源，为顾客规划价值主张并提出解决方案。这些培训所用资源是成长预算的一部分。
承认在这种销售解决方案的新环境中，业务人员必须具备一定的能力，才能应付自如。汉克和他的团队发现，有些人不论受过多少训练，就是达不到必要的专业水准，只能请他们转换跑道或另谋高就。
认清具备销售解决方案能力的业务人员应领取较高的报酬。这种人才可由传统或非传统背景中获得。
将顾客状况建立参考资料档，用以向新客户说明泰乐城市建设集团的解决方案对获利有何帮助，同时保证当地服务处会兑现承诺。
通过这些关键的步骤，泰乐城市建设集团目前已在竞争者中脱颖而出。其中关键差异在于竞争者以销售个别产品为主，而泰乐城市建设集团卖的却是解决方案。
第一部分第四章 追求成长的优质性（1）
成长是个令人鼓舞而又激动的字眼，但不同类型的营收成长带来的效果并不一样。有的企业为了追求成长，把眼睛瞄向了企业本身以外，比如有的企业走上了大规模的兼并收购扩张之路。从以往的经验来看，兼并收购对企业的提高竞争力和营收成长并无多大的帮助。有的企业通过发行股票和债券，募集了大量的资本，但由于未能有效地运用这些资金，营收也同样没有获得令人满意的成长。这其中根本的原因在于某些企业只追求表面上的营收，而没有分清成长有优劣之分。
一、成长的质量之区别
摆在企业面前的成长道路有两种：优质成长与劣质成长。虽然任何性质的成长都会提高企业的营收，然而效果不一样。优质成长不但能提高营收，而且会相对应地改善企业的获利条件和环境，使成长长期持续下去。优质成长最重要的特征是“内生”：它来自公司营运与业务有机地结合。优质成长的基础在于它能满足消费者的需求，并能把消费者潜在的需求开发出来，提供差异化产品与服务。
优质成长具有四个特征：即获利性、有机性、差异性、永续性，它能长期提升股东价值。相反，劣质成长只是外部的泡沫效应，不可能长期地维持下去，就如同投机成功获得暂时增长一样，转眼就会消逝。所以，它无法为企业带来长期的成长，只会摧毁股东价值。
１． 劣质成长的类型
（１）合并与收购
合并和收购是劣质成长表现最突出的例子。大部分的合并与收购都是从追求短期效应考虑，急功近利，并没有以市场真实状况为基础。因此最终的结果不但达不到交易公布时所宣称的“４加４等于１０”，反而可能变成“４加４最多只有５或６”。不少合并案与大型收购的确能发挥一时的效果——通常由于并购后可免除一些重复性支出而节省成本，然而很少能长期持续改善营收成长率。在这方面，最典型的例子莫过于名噪一时的美国在线和时代华纳的合并。
美国在线与时代华纳的并购：令人唏嘘的结局
名噪一时的美国在线与时代华纳的合并格外引人关注。为了实现所谓的新兴产业与传统产业的整合效果，追求营销收入的成长，这两家美国知名企业进行了合并，然而它们的合并并没有带来预期的效果。
１． 新旧两种产业的需求
（１）两个巨头的合并
并购前，ＡＯＬ成立的时间只有十几年，该公司董事长兼首席执行官史蒂夫·凯斯是美国互联网界的经营天才，在凯斯的领导下ＡＯＬ目前已发展成为全球最大的互联网服务提供商，为全美用户提供每月２１９５美元不限时接入Ｉｎｔｅｒｎｅｔ的服务，２０００年初在全球１５个国家用户超过２０００万。
而时代华纳具有百年的历史，是世界上最大的传媒集团之一，拥有全美第一大有线电视网络，旗下拥有多家著名的电视台、杂志、报纸、出版社及网站，包括时代杂志、财富杂志、ＣＮＮ、卡通电视网、华纳兄弟影业公司、人物杂志、ＨＢＯ电影台、体育画报、华纳音乐集团等。
（２）互联网带来的新需求
网络革命给人类生活带来很大的挑战，使得传统的媒体公司无不想通过互联网发展自己的新产业，大家无不苦思如何驾驭互联网这股强劲的力量。
时代华纳同样面临相似的问题，虽然在网络事业的发展上着手较早，但仍感准备不足，招数不多。和其他传统媒体相比，胜算的机会也不大。１９９９年４月时代华纳集团还停掉了其道路指引者入口网站，使得时代华纳集团在如何跨入网络经济的道路上陷入忧虑。
与此同时，１�