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。任何向公司行政办公室报告的人会直接从总裁那里得到答复。在那些日子里，他的好脾气几乎荡然无存。苏·贝叶和我把这个时期称之为“生肉时期”，因为你得小心地把他的门敞开，扔进去生肉（确实如此，我们悄悄地把当天的邮件放到桌子上），然后在他发脾气前赶紧离开。他会自己工作到情绪特别恼怒的程度，盘算当天晚些时候还要做什么。他总是承认这是他工作中最恨的部分，然后很痛苦地一直把事情完成。
可颇具讽刺意味的是，许多要被解雇的人出门时并没有踢门或大喊大叫。一方面，他们大多数在消息公布之前早已知道了。杰克从来不隐瞒坏消息或裹上糖衣炮弹。如果你不快走，他会老早还没等到送别会就用不容置疑的词告诉你了。他不会折磨一个可怜的受害者；他会给宝贵的队员一个机会改正他或她的问题。在像通用这样的公司，其战略规划过程中每个业务的目标都仔细地讲清楚。实际上，高级管理层承担责任达到他们的目标，与此有关的每个人都非常清楚如果不能遵守公司价值观会有什么后果。有弹性的商业机构和有弹性的员工都明白自己的立场。那些有远大目标却没能实现的员工从来都不会受处罚。
在员工最终被解雇之前，会有足够的警告，可能包括被邀请用足够的时间另谋高就。杰克总是相信：如果把一个员工勉强留在不适合他或她的职位上，不会给任何人——无论是员工本身还是通用的股东——带来任何好处。误导的善良反而会自食其果，变成残酷——把一个人留住五年，从四十五六岁到50岁，在他风华正茂的时候本来应该在更合适的岗位上自由发挥，这就是残酷。更不要说不合适的人在不合适的职位上对公司造成的损失了。
他的观点是虽然某个人在某些具体情况下不适合通用，但是外面会有另一份工作能够发挥这个人的独特才能。因此，本来可能严峻的解雇程序往往带有职业咨询会的色彩，而且令人注目的是，相互致以美好的祝愿。另外，通用还提供了丰厚的安置措施和慷慨的离职福利，这个因素也避免了解聘员工愤怒的场面。
但是主管们被解雇的普遍态度往往只是一个安慰而已。解雇公司的一个高层职员，特别是如果处理得不好的话，也不是个小事。这种沉重的负担会持续好几个月，有时甚至是好几年的心理负担和个人牺牲。我觉得许多跟杰克·韦尔奇做最后道别的人视之为人生余程的第一天，一个从头开始的机会。
第七部分 弹性控制（1）
训练自己的弹性是可能的——有点像掌握渡火赤脚在灼热的炭灰上行走的一种仪式。的艺术。这主要跟态度有关。当出现某个问题时，我会告诉自己无论发生什么，虽然可能不方便，不舒服，某一点上剧烈疼痛，但是就整体而言却无大碍。每当碰到坏运气时，我都会安慰自己，相信星期五最后就要到了，而下个星期一我就有机会摆脱过去，迎来更好的开端。
实际上让我变得坚强有弹性的一个烦恼就是（现在仍然如此）杰克·韦尔奇最后一秒改变计划的习惯，这些计划安排本来都是提前几周就经过他赞同，而且都是耗费好几小时才确定下来的。要在这种事情上变得有弹性，我首先需要从心理上分析他的行为。跟急躁不同，这个毛病可不能归咎于他母亲，都是控制的问题。你可能记得在第一章中，我提到我跟杰克·韦尔奇的工作面试。我当时没有提到的一点——因为我想在这一章中讲——就是我们确实简短地讨论了一下他对于助手是否能够管理他日常事务的担心。简而言之，他不想要一个想管理他生活的助手。这很不错。我当时向他保证，我没有兴趣管理他的生活，只是想尽我最大努力支持他。他怎么选择管理自己的生活是他自己的事情。
让我深受其害的是：正式日程表。从安排飞机和机组成员到精确地计算杰克约见的人的日程，要衔接好方方面面。如果其中有一方面变动，其他的方面都要受影响。令我心烦的不是变动的行为，而是浪费的时间。
14年来几乎每周，我都会碰到杰克看着当时的日程表——当周或甚至当天正在进行的日程——然后做变动。他可能宣布自己不按计划前一天晚上离开了而是第二天早上起程（或其他类似的变化），因此要取消清早的会议，开始手忙脚乱地准备交通问题。难道这种决定不能在我起初跟他确认日程的时候说吗？除了最后一分钟的紧急情况和意外事件，这是可以避免的。我过去常常为此深呼吸，然后及时地学会忍耐，把这种事情归咎于他欠缺控制。而且，我逐渐认识到，他的时间观念是任何超过一两天的事情都相当于遥远的将来。他活在现在。我有必要几周前获得他的许可但他却不然。他只是无法集中于如此遥远的计划，因此就给我一个暂定或临时的赞同回答。当事情进行到现在的范畴以内时——有时马上就要发生了——我才得到问题的真正回答。
搞清楚杰克的思考过程是否令我的日子轻松点了呢？答案是否定的。我仍然得提前安排日程，原因很简单：以免涉及的其他人到时候没空。如果运气好，我可以保住60％或70％的日程表按计划进行。这教会我如何熟练地制造借口。在公司内部，我对通用的员工只是说，“我们不得不改变计划”，没有任何解释。这么做时我总是很容易察觉电话线另一端正咬牙切齿或低声嘀咕，对此我深感抱歉。
通用的地面交通组冷静地处理这些最后一分钟变动。部门主管约翰·苏利文属于什么都能应付的人。1996年夏的亚特兰大奥运会时他就向我们所有人证明了这一点。那时杰克突然取消了之前几周就做出的决定，不用巴士送通用董事会成员以及其他贵宾从一个活动赶赴下一个活动了。这并不是说我们的贵宾似乎从来没有乘坐过巴士。但是杰克想用大篷车取代巴士，他是在代表团到达的那天早上想出这个主意的，当时从基韦斯特市到里士满市的所有大篷车都被征用了。当苏利文得知计划变更的消息时表现得非常绅士，尽管他完全有权利发脾气，几小时后我们就得到了大篷车。他应该写本自传，谈谈他怎么做到的。即使约翰从底特律生产线上把刚制造的整队大篷车都买下来然后空运，我也不会奇怪。
同理，这种安排的变动牵涉到我们的一个公司时，我打电话时开场白会是，“请别犯心脏病，但是……”电话另一端沉默的长短可以精确地说明将会造成的混乱的严重程度，会打乱别人的假期、足球赛、看牙医、精心安排好的会议。为了减轻打击，我会说，“他有别的事情冲突了”或者“他只是走不开”。但是在通用外部，突然变更计划需要妥善处理。通常我会以意外紧急情况作借口，这招会管用，因为大多数公司基本都经历过意外。有时，我会暗示是我把事情弄砸了。
第七部分 弹性控制（2）
什么？为别人当替罪羊？如果你对此感到震惊，那么应该再看看这本书封面上的题目。管理上司可能意味着为你的上司承担过错以维护他的权威。责怪杰克变更日程表是毫无意义的，而且具有破坏作用。我不是为他遮掩。这是一个重要的技巧。如果他想通过最后一分钟变更来控制局势，那是他的特权。我的责任是把所有的联系人和其号码存好档，一旦有事随时可以在最后一分钟找到他们。我的原则是不会收集无用的东西。我总是扔掉不再需要的材料。但是我会储藏任何可能有用的东西，这样晚上九点时，我可以找到某个不幸的会议组织者，告诉她，会议上一位令人瞩目的人物将无法参加上午的会议，但是可能会去吃午餐。这类文件直到整个事情都结束了才会被丢掉。“储藏”是个丑陋的字眼，但是其实际做法却是一个有助于培养弹性的习惯。
有弹性需要灵活另一个技巧就是努力警告其他方面，形势可能会有所变化。但这并不容易，因为别人很容易误解这个信号。我是否对杰克抱怨过？没有，抱怨只不过会左耳进右耳出。但是我要说，当涉及一个客户或通用以外的公司时，如果会损害关系或者造成问题的话，杰克会避免最后一分钟变动的做法。在这种情况下，我只要解释会牵涉到谁，他就会遵循原先的计划。
每个经理人�