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欢辅助管理一个员工工厂的概念，愿意全力以赴，这样杰克和我就能形成良好的搭档关系。这里有个简单的问题：你知道你老板的目标是什么吗？
思考一下。如果你无法回答这个问题，那就有问题了。你的上司有目标——我敢肯定！他们按照基本方式塑造自己的行为。知道这些目标是什么就等于有了一张地图。它不会显示出所有的拐弯或坑坑洼洼，但是你得大体了解你的上司要走向何方和相应地要求你做什么。假设你也有目标。你的目标是否跟你上司的目标符合或者兼容？
如果我没共享杰克的激情，去帮助员工成长和成功，那么陷入“员工工厂”14年或许会如地狱一般。金钱或名声都无法使你忍受这一切。
你需要检查一下目标。如果你的目标跟你的上司相契合，那么静等着裂变，融合，迸发无穷的能量吧。
如果不是，那么就能解释为什么你的能量值最近很低。活力小贴士
当心太安静的办公室。这可能是活力和热情消退的一个迹象。
商业如比赛——得分，努力去赢，公平竞争，享受乐趣。确保完成工作——无论付出多少代价。
如果你觉得在办公室的时间漫长，那么你需要换个新工作。
高级管理层不解决问题——应该员工个人来解决。
将激情和责任融入你的工作。否则，就不值得做。
第七部分 弹性弹性
我不记得我小时侯玩过，但是你小时侯可能非常自豪拥有一个充气的吊袋，底部宽，上面窄，口袋上还画着小丑的形象，里面装着沙子做沙囊。拍它一下，它就晃。砰！又弹回来。嘣！砰！嘣！砰！来回击打。这个玩具简单地运用了弹性原理。打过去它会弹回来。
在商业环境中，沙袋可以作为一个有用的模型。但是商业没有在底部装沙子作为平衡，需要的是一套形成弹性的习惯。其中最重要的是要了解无论出现什么问题，都不能或者将无法允许它破坏整个机构的完整。
我在通用总裁办公室工作的13年中，看过无数危机来去。每个危机就事情本身，涉及业务或影响的员工都各有不同。但是每个危机的处理都是完全同样地本着保护通用的价值观和原则出发。我在这一章要做的最后一件事就是回忆我们遇到的每次打击，但是一个特别的事例涌入我的脑海，可以证明我的观点。
1992年11月17日，国家广播公司的主打新闻栏目——今日短评，播放了一段57秒的录像，内容是关于某个老式大众（GM）卡车的汽缸如果侧面碰撞会多么容易爆炸和燃烧。这个录像带并没有说明接受栏目采访的个人在试验的车辆下装了纵火器，而这些车辆在还没碰撞前就远远地引火爆炸了。
三个月后，大众汽车宣布会起诉国家广播公司在撞击试验中操纵卡车。第二天，广播公司公开为这一事件道歉。那是怎样的一天啊。从清晨到现场直播简·坡利宣读道歉，我们办公室忙成一团。通用电器作为国家广播公司的母公司，其法律部和高级管理层整天都埋头繁忙的事务中。电话声此起彼伏，一堆忧心忡忡的主管们好几小时在会议室进进出出。
在进一步阐述之前我要指出这不是官方的描述而是个人的回忆。所以我没有理由说谁何时决定了什么。但是在这个过程中，有一点是很清楚的，那就是拖延行动没有好处。道歉是应该的，而且要立刻进行。在晚上九点节目播出前一直到此后，律师们和高级主管们来回斟酌今日短评主持简·坡利要宣读的声明，这确实体现了帕克森定律——为适应现有的时间延长工作。
我相信其间每个人平息事态的速度和决心都源于通用电器团结的文化。当你的一个公司面临这样严重的事情，你不会把谨慎抛诸脑后。每件事情都要反复研究，谨慎考虑。而在一些公司，做决定和犹豫不决会拖上几个月或几年。然而我们当时一天后就全力以赴地工作了，惟一的目的就是解决纠纷，把事情做好。我在本章开头提到过，团结是产生弹性习惯的一个关键因素。我们挨了一击后立刻不加思索地弹了回去。然后再继续前行。
随着节目要进行到现场直播道歉——当时仍然在斟酌打印道歉的语言——反复斟酌，反复打印。失之毫厘，谬以千里。我在书桌和喧闹的会议室间来回忙碌，我一直等着别人提议喊停止。可我听到的却是一个接一个的问题，从杰克到律师们，以及屋里的其他人。没有一丝犹豫。他们就打算当天晚上解决问题。
大约第10次修改之后，我飞快地打出最后的声明稿，然后把它塞进传真机，深深地吸了一口气，仔细地敲进今日短评演播室的传真号码。传真响了一次，然后就发出去了。我们努力准时——赶上现场直播——我祈祷不会遭到机器故障（前几天发邮件的时候就出故障了）。
唉，传递得可真慢！心急吃不了热豆腐，这么盯着传真机也没用。整个过程大约花了不到15秒，但我盯着传真机好久，检查电视，看是否在进行直播，然后又回到传真机旁。最后，文件终于传过去了，传真完成了。
现在办公室里所有的眼睛都盯着电视。还有时间把稿子输入讲词提示机吗？现场直播开始了；简·坡利直视摄像机，代表国家广播公司宣读了道歉信。
结果在国家广播公司新闻频道掀起了轩然大波，包括其总裁米歇尔·格特纳（Michael Gartner）和今日短评制片人的辞职。
一个小型机构可能就会原地踏步直到争议平息或者暗中跟大众汽车了结。事情发生时，国家广播公司非常尴尬和害怕，没想到能发生这种事情而且没有报告或察觉就到了不可收拾的地步。有议论说这个新闻部的声誉已经到了无可挽回的地步。然而今天，在我写这件事情的同时，国家广播公司的晚间新闻栏目收视率在新闻栏目中排名第一。通过坚持公平负责的原则，通用电器和国家广播公司产生弹性渡过了难关。
第七部分 弹性明天和明天
在那令人兴奋的夜晚之后的第二天是情绪突降。事情总是如此。弹性行动的一个固定表现就是在前一天接近死亡的经历之后会继续前进。
杰克·韦尔奇倾向于做完每件事就迅速翻过去那一页。他只对未来怎样感兴趣。有几次我问他前一天晚上的某次会议或特别场合如何，特别是我之前费尽全力才促成的事情效果如何。他会看看我，似乎一点都不明白我在说什么。
“昨晚，在……的晚餐？”我会提示他。
“哦，不错。很好。”他没有兴趣回顾过去。过去结束了。即使之前精心准备的重大商务会议，这在其他地方可能会成为第二天早上的讨论话题，但在他那里只有一句“不错，没问题”。然后前进！
不要停留在过去。你今天做什么了？保持快速步伐是杰克领导风格的一个重要因素。沉迷于过去，即使只是昨天或一小时以前的事情也会使人步伐放慢。但是我认为这一点都不明智。逝者已已。现在让我们集中注意其他事情才是他的态度。
这并不是说没有适当地坚持到底。就国家广播公司来说，杰克直接任命安迪·赖克为新闻部新主任。这相当于另一个有弹性的标志：当有麻烦必须进行人事变动时，把它作为一个加强你的团队的机会而不是舔着旧伤口，为损失哀鸣。 把错误变成机会启用赖克（杰克总是坚持面试最后入围的候选人，然后对决定保密直到这个级别的主管就职）促成了国家广播公司新闻频道的恢复。所以可以说没有大众卡车案的惨败，就不会有一个重振声威的新闻部。
将错误变成机会是有弹性组织的标志。
第七部分 弹性其他执行方式
你可能要安迪·赖克以他的观点评价一下韦尔奇式的雇用经验，但是杰克在自己的书中评价赖克“简直把我迷倒了”。对于那些被杰克·韦尔奇解雇的人来说，我已经目睹这种情况很多次了，我可以说如果一个人的职业生涯不得不结束，那么有更坏的方式可以被解雇。杰克讨厌这么做但是他不会推卸责任。任何向公司行政办公室报告的人会直接从总裁那里得到答复。在那些日子里，他的好脾气几乎荡然无存。苏·贝