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第四部分简单才能高效
现在，很多企业都提倡小企业式的管理。因为小企业灵活、敏捷的特点，非常有利于经营管理。那么，小企业的灵活敏捷又是因何而来呢？原因就是——简单。
不论是体制还是行事方法，简单都能让员工迅速做出反应，进而变得高效。但不幸的是，我们很多企业都已经习惯了复杂化的思维。看看我们身边的这些企业的商业建议，几乎没有一个长度是少于50面的。再看看一个资产为6亿美元的公司高层经理的个人计划，很少有低于15个计划的，而且一般每个计划又分为30个目标。也许有人会认为很正常，管理一个复杂的企业，这么点计划并不过分。但是他们没有想到的是，假如这个公司有50个经理，那么就产生1 500个目标；尔后他们又会为实现这些目标，雇用一批人；这批人，一旦行动起来，就会产生管制、命令、政策、报告、信息。于是，事情就再也简单不起来了。
尽管“让事情按照它本来的样子进行”，是最有效的管理方法，但习惯用复杂化思维去解决问题的人却觉得，用单纯的方法解决问题，会使自己显得无知和愚笨。比如，在会议上，被上一级领导问到自己不知道的事时，本可以直截了当地说“不知道”，但他们却采取辩解、顾左右而言他的方式 ，来避免说“不知道”的尴尬。
优秀的企业，不管面对多么复杂的事情，都能意识到保持事情简单的重要性。它们一方面尽量使公司精简，这样就不会有太多的中层。比如说埃默森·施伦伯格探油公司、达纳公司的年营业额在3～6亿美元，但其总部公司的员工却不超过100人；福特汽车公司有17层管理，而丰田却只有5层。还有另一个很重要的方面是，优秀的企业只关注直观的目标和结果，以及重要的商业价值观。这些东西都非常简单而又明了，使员工们一看便知道什么是最重要的，所以可以减少大量的日常管理工作。比如，当勒内·麦克弗森纳接管达纳公司后，就丢掉了22。5英寸（57。15厘米）厚的政策手册，只用一句话取而代之，这句话就是：“有生产能力的人上。”优秀的企业都懂得摈弃复杂繁琐的东西，依靠最简单、平常的东西来解决问题。比如IBM公司，就是靠着简单而又明确的原则和信念，把员工凝聚在一起。这些原则和信念都简单得不能再简单，但正是这种简单构成了IBM特有的企业文化。
IBM的行为准则包括：（1）必须尊重个人；（2）必须尽可能给予顾客最好的服务；（3）必须追求优异的工作表现。这3条老沃森制定的简单原则，一直是IBM的行事方向。
所有的人在看过这三条原则后都感叹：怎么会这样简单？的确，做为一个拥有40万员工，年营业额超过500亿美元，在全球各国都有分公司的超大型企业，在如此庞大的复杂的背景下，“行为准则”却只有3条，的确不易让人理解。
老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时，只是本着让公司赢利，同时证明自己的价值这些基本而又简单的想法，写出了这3条准则，并以此做为公司的基石。他的目的非常简单明了——只是让那些为他工作的人明白，公司要的是什么。
这些简单原则，一直被IBM的每一个员工牢记在心，在IBM，任何行动及政策都直接受到这些准则的影响，对于IBM的成功来说，“沃森哲学”比技术革新、市场销售技巧等的贡献还要大。
原则虽然简单，但面对一个如此庞大的企业，贯彻起来应该是很复杂的过程。然而，IBM却也把它简化的不能再简化了，只有两个字——去做。
IBM在会议、内部刊物、备忘录、集会中所规定的事项，或是在私人谈话中，都囊括了“公司哲学”在其中。更重要的是，IBM公司的主管人员还会在其言行中身体力行，避免让这些信念和原则变成空话，这样一来，就能让全体员工都知道，只有按照“沃森原则”行事，才符合IBM的要求，才能共同得到发展。
一个简单的问题， 不能人为地把它复杂化；一个复杂的问题，企业应当学会把它简单化。好的管理应当是简单、清晰、重点突出的。一个企业要想适应外界环境的迅速变化，要能在激烈的竞争中求生存、求发展，就应该学会用简单思维去解决复杂问题，以便于建立能够对外部环境变化做出灵活反应的管理机制和组织结构。
把复杂的问题简单化
现在的企业竞争，早已脱离了“大鱼吃小鱼”的竞争模式，而慢慢变成了“快鱼吃慢鱼”。企业对外界变化的反应速度，决定了这个企业的生存与发展。不能否认的是，凡是简单的东西，反应必定快速、灵敏。所以说，企业必须学会把复杂的问题简单化。
1999年被《时代周刊》评选为科技头奖的拍卖网——易拍（eBay）的总裁兼执行长梅格·惠特曼说：“易拍网之所以受到网友的狂热喜爱，简单是最主要的理由。面对问题，最重要的就是要善于把复杂简单化。”
在网上拍卖东西？就连在现实生活中面对面地交易活动，都要经历各种复杂的手续，通过虚幻的网络，来完成复杂的交易过程，这其间的复杂程度简直令人难以想像。对此，惠特曼的解释是：“我只是将eBay规划为一个开放式的线上拍卖交易平台，eBay本身并不参与商品的寄送，所以根本不存在库存的问题。由于设计简单，网友们可以在毫无负担和压力的情况下，停留更长的时间，没有后顾之忧，没有心理压力，没有知识负担，用人人都会的简单方法，去解决复杂问题，这就是我们成功的秘诀。”
无独有偶，世界知名企业宝洁公司，也是运用类似的秘诀，跻身于强者之列的。他们的秘诀是：从众多的意见中选取出事实，不遗余力地将其浓缩在一页纸上，才能把复杂的问题简化成简单的问题。
宝洁公司的标语是：“一页备忘录。”总裁理查德·德普雷强烈地厌恶任何超过一页的备忘录。如果他收到一个冗长的备忘录，他会立即退回，并再附上一条命令：“把它简化成我所需要的东西！”如果备忘录过于复杂，他会在上面加上一句：“我不理解复杂的问题，我只理解简单明了的！”对此，他的解释是：“我工作的一部分就是教会他人如何把一个复杂的问题，简化为一系列简单的问题。只有如此，我们才可以更好地进行以下的工作。”
在宝洁公司的计划统计微机网络（MIS）扩散和预测模型 阶段，大量雇员之间无休止的较量，导致了解决问题过程中的“政治化”，进一步增加了不确定性因素。这个时候，一页备忘录解决了很大的问题。首先，一页备忘录使问题压缩到了只有少量需要讨论的程度，集中精力解决主要问题，使行动的效果大大增加；再者，一页备忘录使员工的头脑明朗化，其中的建议条目按序展开，简单易懂。
如果习惯了简单的思维模式，学会了把复杂的问题简单化，再大的企业，也可以管理得轻松自如，游刃有余。
第四部分让员工发现和感知自己工作的意义
很多领导者认为，员工如何看待自己的工作并不重要，重要的是工作成果和工作效率。员工只要完成好老板布置的任务就行了。而他们让员工完成任务的手段，无非就是强制或者晋升激励等。然而，越来越多的事实表明，那是有悖于领导真理的。
人只有在相信自己在做的事，是有意义、有价值的，才会产生极大的工作驱动力。心理学家马斯洛在《论管理》一书中就曾提到：“不值得做的事，就不值得做好！”因此，要想把一个企业领导好，就必须懂得如何赋予工作意义和价值，并让员工认同这个意义与价值，让他们发挥出自己的能力。也就是说，领导者必须让员工感知到工作的意义，让员工在符合他自己意愿的情况下工作，而不是仅仅让他们完成任务。
创造意义能提升领导力
任何人，都不会仅仅因为生存本能被满足而知足。人们总是需要生活的价值和意义来作为精神寄托。像行尸走肉般的生活，是每个人都不堪忍受的。所以说，员工如果失去意义的引导，就会丧失斗志。而对于一个企业来说，员工的斗志�