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要想建立牢不可破的上下级关系，企业的管理者需要做到以下几点：
首先，重视员工并让他们感受到。
其次，给员工点成就感。良好的上下级的最基本标准就是员工有相当多的机会享受成就和感受荣誉。
最后，关心员工的成长和职业生涯。
牢不可破的上下级关系可以增强员工的归属感，激发员工的奋斗热情和不离不弃的执著精神。大多数员工都愿意留在这样的团队里，不会接受其他单位的聘用，因为他们担心在其他单位无法建立这种关系。因此，加强和调整这种关系，企业就可得到员工的忠诚。
（2）亲密的团队合作关系有利于培养员工对企业的忠诚
知识具有互补性，拥有互补性知识的人才如果有团结合作的机会，那么一定可以取得巨大的成功。所以，真正有才华、想干一番大事业的人才绝对不会拒绝团队合作。相反，他更加迫切地渴望找到一位或几位同样优秀的人共同走向辉煌。由此可见，组建高质量的团队不但是企业管理的需要，也是注重人性、以人为本的本质，留住人才、培养忠诚人才的需要。
（3）只有让员工了解企业，才能得到员工的忠诚
许多成功的领导者都发现，当员工对公司的发展方向充满信心时，他们会更积极地为公司工作，他们会对公司成为全球市场上的赢家这一目标充满信心。
当人性被提到越来越重要的位置的时候，员工对被蒙在鼓里表现出越来越强烈的反抗。今天的员工更希望被委以驾驶火车的重任，而不是坐在火车上，最少也要知道火车前进的方向和目的地是什么。
没有人会对一个自己毫不了解的人表示自己的忠诚，同样对于经常把自己蒙在鼓里的企业，员工也无法产生不离不弃的情感。所以要想得到员工的忠诚，管理者心须让员工了解自己为之服务和奋斗的企业，知道企业的发展方向，甚至知道企业的一些“秘密”。
泉域公司的行政总监斯塔克说：“我们的每个员工都有权利随时查看公司的损益表，这能让他们明白他们对公司利润有何影响，例如一位需自行购买工作用品的看门人，能看到他的支出如何影响了公司的利润变化。”
当然泉域公司的这种做法的确有很大的风险，如果企业不想那么透明，也可以采取其他一些办法。比如卡内基顾问公司行政总监莱文每六周就会给世界各地办事处捎去录像带，向员工讲解公司新做出的一些决策和措施。当然还有更简单的办法，在一项新决策出台以后，管理者通过公司内部刊物与员工进行沟通，如果有必要的话还可以省去一些关键问题，以规避风险。
总之，员工的忠诚是企业最大的财富，要想获得这笔财富，就必须摈弃以前的那些陈旧的、过时的、轻视人性的做法。
第四部分用简单思维解决复杂问题
某国家捐赠了两只袋鼠给新西兰的一个动物园。为了好好哺育繁殖更多的袋鼠，园方咨询了动物专家，然后耗资兴建了一个既舒适又宽敞的围场。同时，园方筑了一个1米高的篱笆，以免袋鼠跳出去逃走。奇怪的是，第二天早上，动物管理员发现两只袋鼠在围场外吃着青草。刚开始，园方以为是篱笆不够牢固，但是他们围绕着篱笆找了一圈，也没看见有别的出口。后来他们又认为篱笆的高度过低，所以将篱笆加高了0。5米，心想这下没问题了吧。但是，第三天早上又看见袋鼠们在围场外悠闲地吃草。管理员十分纳闷，只好再建议园方将篱笆增到2米。但让管理员吃惊的是，第四天早上，袋鼠仍旧跑到篱笆外去了。
园方百思不得其解。这时，隔壁围场的长颈鹿忍不住问其中一只袋鼠：“你猜他们明天还会把篱笆加高多少？”
袋鼠笑着回答说：“这很难说，如果他们还是忘记关上篱笆门的话！”
世界上许多事原本都很简单，却因为人们复杂的思维模式而变得复杂，管理一个企业原本已经很复杂了，但还有许多管理者有意无意地给自己设置许多“圈套”。他们和这些复杂问题不断斗争，并且依据最新的管理理论用一些他自己也不明确的方法来解决问题。实际上，解决这些复杂的问题，最好的方法就是运用简单思维。
问题就出在“把一切复杂化”上
英国奥卡姆人威廉的“思维经济原则”所倡导的“无情地剔除所有无用的累赘”，被人们形象地称之为“奥卡姆剃刀”法则。他指出，现在有许多所谓的“现代文明成果”实际上都是有害无益的，而许多管理者正在被自己制造的麻烦压垮——繁琐的会议、复杂的企业文化、不明确的目标等等。这一切的一切，导致企业的效率越来越差，人心越来越涣散……其实，问题都出在复杂化上，解决这所有的问题只有一个办法，那就是运用“奥卡姆剃刀”，结束复杂化。
20世纪初期，亨利·福特将亚当·史密斯的“劳动分工原理”和弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理论”，用于福特公司的汽车生产上，形成了汽车流水作业线和金字塔式的组织结构。在当时来讲，这种精细分工和层层上报的结构模式，是有利于提高效率和加强部门管理的。因为，当时工人素质低、劳动力廉价，且技术水平有限，把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序，能够使员工只需重复一种简单工作，从而大大提高工作质量和效率。
但是进入20世纪80年代后，福特公司的这种经营管理模式日益显露出弊端。首先，分工过细使一个经营过程往往要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高。另外，精细的分工增加了员工工作的单调性，致使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性、主动性，责任感差。福特的这种迟缓的运作状态，更导致了它在快速多变的市场环境中处于被动。就像美国一家大型保险公司，随着业务的迅速发展和管理工作的日益复杂化，客户索赔竟然要经过250道程序，结果客户怨声载道，客户数量不断下降。
其次，这种分段负责的管理模式，也导致了福特公司无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识。各部门按专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段，结果是各部门只关心本部门的工作，并以达到上级部门满意为准。“顾客就是上帝”那只是营销人员的信条，企业的其他员工，并不关心生产的产品或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。
而且，为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，福特公司需要许多管理人员，做为组织管理的信息存储器、协调器和监控器。于是，人事负担就成为了难以承受的重负。此外，在执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，这就不可避免地存在本位主义和相互推托现象。这些都是不增值的环节，也造成了经营过程运作成本高。
由于复杂化管理，导致福特公司的组织机构臃肿，官僚作风严重，工作效率大大降低，危机正在悄悄逼近。
到了20世纪90年代初，福特汽车公司位于北美的应付账款部，就有500多名员工，他们负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付款是非常合理的。但日本马自达汽车公司负责应付账款工作的却只有5个职员。应付账款部本身只是负责核对“三证”，三证相符则付款，不符则查，查清再付。原本很简单的一件事，却被弄得如此复杂，并且浪费了这么多人力资源。这个5∶500的比率，让福特公司经理再也无法泰然处之了。福特公司迫于形式进行流程重组，完全改变应付账款部的工作和应付账款部本身。重组后应付账款部只有125人，仅为原来的25％，这意味着节俭了75％的人力资源。
复杂只会扼杀效率，这是必然的。因为企业的准则和制度如果过于复杂，员工在完成一项任务时，就必须得拿出很多额外的时间去应付那些毫无意义的请示、解释，就必须花更多的精力去删繁就简，琢磨复杂化背后隐藏的主旨。所以，只有去掉复杂，才能形成自始至终的经营战略，避免员工徘徊、摆动�