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“尊重需求”（Esteem Needs）就是希望被他人认为有价值、
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有能力、可信赖的欲求，也是一种较高层级的需求。一个人受
到尊重后，随之面来的即为荣誉感，往往比普通的物质所得更
能产生满足的效应。这也就是为什么，表现优秀的员工不仅获
致加薪或奖品等鼓励，更受到上级在公开场合给予以褒扬，让
群众的掌声给这位员工带来更丰富的心灵满足。
一个人的潜力（
Potential）是否能充分发挥，决定了他“自
我实现需求”（Self…Actualization）的满足程度。如果工作只是
糊口的手段，谈不上符合个人兴趣或展现个人能力，当然离自
我实现甚远。但是，当所从事的工作不仅与自己的志趣相符，
并且可让自己有机会发挥本身的知识与能力，且受到肯定与赞
许，就是自我实现的表征。
上述由五类需求所组成的需求层级，以最底层的“生理需求”
到最高层的“自我实现需求”，层层渐进，上下相连。当下面一
级的需求获得满足后，员工才会浮现较高一层的需求。一旦某
项需求被满足了，便丧失了激励的动力，需用更高一级的需求
来激励。
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微 笑 管 理
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激励理论之二：双因素理论
赫兹伯格及其伙伴从“既无满足亦无不满足”出发，发展
了“双因素理论”。
在他们对203 位会计师与工程师的研究中发现，员工在工
作中的满足与不满足之间，并非呈现“满足多则不满足少、不
满足少则满足多”的线性关系。事实上，满足与不满足间有一
个“既无满足亦无不满足”的中立地带，称为“零中介点”（Zero
Midpoint）。自此点开始，一位员工会受到所谓“保健因素”与
“激励因素”两类属于不同层面的因素影响，导致“没有不满
足 不满足”以及“没有满足 满足”两种截然不同取向的
感受。
满足 没有满足
没有不满足 不满足
激 励 因 素
中
介
点
保 健 因 素
微 笑 管 理
1、保健因素
有些因素如公司政策、行政效率、薪资待遇、工作条件、
同事相处气氛等，如果以良好的情况存在时，则会消除员工的
不满足感，但并不能增加员工的满足感。也就是说，此类因素
不佳时将员工由“没有不满足”（No Dissatisfaction）转为“不
满足”（Dissatisfaction）。若这些因素被改善，仅能使员工回复
到“没有不满足”的状态，对强化其满足感无所助益。赫氏等
人认为此类因素乃为“避免不满足”（
Prevention of
Dissatisfaction）的成因，称之为“保健因素”（Hygiene Factors）。
2、激励因素
另一类因素如成就感、荣誉与赞许、责任、学习与成长以
及升迁等，若存在于工作环境中，则会使员工产生满足感，进
而受到激励。因此，这些因素才是真正有激励作用的成因，称
之为“激励因素”（Motivators），可使员工由“没有满足”（No
Satisfaction）进而成为“满足”（Satisfaction），培养出对工作本
身的热忱，愿意致力于求取更佳的工作表现。
只有存在“激励因素”，组织成员的满足感才会增加，激励
的效果才会产生。反之，“保健因素”只是把员工的不满足感除
去后，恢复原本不满足尚未产生状态，是一种消极的回应状态，
而非积极的促进作用。这就说明为什么当士气低落时，管理者
未曾思量从“激励因素”的强化入手，却仅为员工多加一点薪
水，而往往无法提升员工的士气。
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激励理论之三：波特——劳勒模式
波特（
Lyman W。poter）与劳勒（
Edward Laculer）就如何激
励员工士气于
1968年在《管理态度和成绩》一书中提出了“波
特——劳勒模式理论”（见下页图）。对员工的满足与其工作绩
效间关联的传统看法是，员工满意后才会有良好的绩效。波特
与劳认为这一看法是倒因为果，他们主张良好的工作绩效才是
员工满足的成因，这也为我们提供了一个新的思维角度。
他们认为，员工的工作绩效使他可获得两种酬赏，一为“内
在酬赏”，例如成就感、自我肯定感等；别一种是“外在酬赏”，
例如薪资的增加，职位的升迁等。若这两种酬赏的质与量合乎
员工期盼的标准，则会为他带来满足。相反地，如果酬赏的标
准低于他的盼望，就会降低他的满足，甚至令他不满足，从而
影响他继续努力的意愿。
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员工对酬赏
之价值观
员工认为努力可
获得酬赏之机率
而获得酬赏所
做的努力的程度
能力与人
格特质
角色认知
工作绩效
内在酬赏（如
成就感受）
外在酬赏（如加
薪、升级）
员工认为应
得之酬赏
满足波特——劳勒模式理论
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I
D
2
0
0
2
制
作
仅
供
参
考
，
请
勿
用
于
商
业
目
的
，
下
载
后
请
一
天
内
删
除
。
激励理论之四：公平理论
有许多专家就酬赏的公平性与激励效果间的关联进行了研
究，亚当斯（
J。S。Adams）等人于
20世纪
60年代提出了“公平
理论”，阐述了员工对报酬公平性的认知如何影响其努力工作的
意愿。员工心中有一把秤，估算他们的“付出”与“所得”是
否平衡，并将此作为应增加、减少或维持其努力程度的判断依
据。
决定“付出”与“所得”之间有没有达到“平衡状态”，是
由员工把自己与他人进行比较后估算认定的，“平衡状态”并非
绝对，而为相对的认定，必须在有所比较下才能产生：
当某位员工经与他人比较后，认为自己受到了“不公平”
的待遇，他可能面临两种比较结果。第一种结果是他的“所得”
低于比较出来的标准，他认为“酬赏过低”（Underreward）。另
外一种结果，就是他发现自己的“所得”高于比较出来的标准，
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微笑管理
因而认为“酬赏过高” （Overreward）。不认哪一种结果，都将造
成这位员工内心的紧张。为了缓解紧张，这位员工针对“酬赏
过低”或“酬赏过高”可能会采取以下做法：
1、酬赏过低时的做法
（1） 向组织与同事提出抱怨。
（2） 减少原先的努力程度。
（3） 重新估算自己的“所得”，膨胀（ Inflate）“所得”的价值。
（4） 试图寻找一位比自己所获酬赏更差的人做比较。
（5） 若实在无法忍受不公平的待遇，最极端的应对之策便是
辞职。
2、酬赏过高的做法
（1） 增加原先的努力程度，促使自己真正值得被给予的酬赏。
（2） 劝告他人也去争取较高的酬赏。
（3） 重新估算自己的“所得”，压缩（Deflate）“所得”的价
值。
（4） 试图寻找一位比自己所获报酬更高的人做比较。
因此，对于管理者而言，对判断谁应获得更高酬赏的决策
标准或许比酬赏的多少更容易引起员工的注意，公平的标准会
直接影响到组织成员的士气。
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基于目标的管理
赖森姆（Gary P。Latham）等人自 20世纪 70年代至 90年代，
经历了将近 20年的时光，根据针对 8个国家、80多类企业、
4000多位工作人员进行研究分析的资料，提出了“基于目标管
理”的理论。此理论的基本主张，在于强调一个组织的管理阶
层与员工经过“参与式管理”，共同设定明确的目标，并就达到
目标的行动适时做出客观的评估与回馈，该组织的士气将得以
强化，促使整体绩效的提升。
目标设定的原则如下：
大致而言，“目标设定理论”就如何以设定目标来提升工作
绩效，归纳出以下五点原则：
（1）项因素（加时间、人数等）允许的情况下，尽量
由管理者与员工共同设定目标以及评估绩效的标准。透过参与
的过程，可增加员工对目标的“接受度”与“贡