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（ 9。 1 ）代表的（Authority/Obedience Style）
“权威/服从式”
领导者，不认为员工的个人需求与组织目标的达成有关联，其
所惟一在乎的是组织的生产绩效。以此态度进行领导，当然非
常看重运用职权与强制方式，迫使员工听命行事，全力完成任
务。
方格中央部位（
5。5）代表的“组织
/员工式”
（Organization/Man Style）领导者，采取中庸之道，寻求组织
生产绩效与员工需求间的平衡点，以适度维持员工士气的方式，
获得一定标准的产值。
既着重员工关系也强调生产绩效的领导者，属于管理方格
中（9。9）代表的“团对式”领导模式。这一类型的领导者善于
建立凝聚力强的工作团队，并营造员工之间的认同感、归属感
与向心力，让大家彼此信任、相互尊重，以有效的合作实现组
织的目标。
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布氏一牟氏指出，一般企业最常采用的领导模式依序为“组
织/员工式”、“团队式”、“权威/服从式”、“乡村俱乐部式”及
“贫乏式”。其中以“组织/员工式”为最普遍，反映出各种不
同企业的领导管理倾向于中庸之道。然而，他们认为中庸之道
并非最佳之道。真正有效的领导模式乃是“团队式”，惟有此模
式才能既维持高昂的员工士气，又创造良好的生产绩效。
“管理方格”理论与其他领导行为论述最大的差别，在于
其试图谋求“人”与“物”的完美结合，而以组织整体绩效的
达成为最终目的。这一理论跳出了“要员工满意就难免牺牲生
产效率，要讲求生产效率就可能降低员工满意”的窠臼，同时
它也告诉我们，员工满意与生产绩效之间是可以相互促进的。
关于压力
金安保险公司的
schein是位中专毕业不久的寿险营销员。
风华正茂的她近日感到心身疲惫不堪。工作的重压使她喘不过
气来。高强度、超负荷的工作倒还能适应，关键是上司对她横
眉冷对、看不顺眼。她真不明白拼命工作为了什么，她的父母
担心她的身体能否撑得住，劝她辞掉工作。
Schein正在经受工作压力的侵袭。工作压力已成为全球性
的热点问题。据统计，46％的美国工人认为他们的工作压力很
大，34％的美国工人因压力过重而准备跳槽。压力不仅严重削
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弱员工的工作能力，而且危害员工的身心健康。专家估计，
50％~70％的身体疾病都与压力有关。在日本，因工作负担过重
而突然死亡的人数每年超过 3万。本章将在这里讨论压力的来
源、结果与应对策略。
可怜可怜我吧，
实在背不动啦！
根据前人的经验总结，组织可以从以下两个方面减轻压力
的消极影响：
1、识别、改变或消除压力源
主要措施包括：①改善工作条件；②工作再设计；③重新
分派工作，以避免工作超载或欠载；④结构重组（structural
reorganization）以明确责权利；⑤改变工作日程，实行弹性
工作时间；⑥实行目标管理，减少严密监督，改变经营方式；
⑦实施员工参与计划，以应对多种变革；⑧重新界定角色，解
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决角色冲突与模糊。
组织压力管理项目示例
（1） 通过员工调查进行压力审计（ stress audit）。
（2） 开展员工支持（ employee assistance）项目。
（3） 向员工提供组织的有关信息，以增加员工的控制感。
（4） 使员工的能力与工作相匹配。
（5） 及时处理工作事故，消除其对员工的影响。
（6） 确定员工拥有做好工作的工具和训练。
2、减轻压力带来的不良后果
主要措施包括：①团队建设；②行为塑造；③事业咨询
（career counseling）；④帮助员工处理精神衰竭；⑤实行放
松训练；⑥提供健康项目（wellness programs）。
成功压力管理项目指南
（1） 注意个别差异，不同员工有不同的需求。
（2） 压力源如果改变，项目应随之变化。
（3） 鼓励个体或群体积极参与项目的设计与修改。
（4） 不要把项目建立在害怕或偏见的基础上。
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（5） 让员工一起处理压力。
（6） 让员工的家庭成员投入压力减少的项目。
（7） 保持信息的准确性、及时性。
（8） 正确评估项目效果。
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百事可乐公司：减轻员工压力
尽管百事可乐公司一直以发展迅速、竞争力强而自豪，但公司总裁皮
尔逊（Andrall E。Pearson）仍为公司各级员工之间的勾心斗角而忧虑。调
查表明，80％的公司员工曾经因工作不和而烦恼。许多员工抱怨他们没有
得到关怀，不知道公司正在发生的事情，也没有人告诉他们工作绩效如何。
在百事可乐公司，工作职责划分不太明晰，这导致内部竞争十分激烈。
管理人员常常分配给员工太多的任务并要求按时完成。那些能够圆满完成
任务的员工晋升很快，其他人则常常离职。平均来说，每人在一个职位上
仅仅工作 18个月。除离职率高外，管理层还过分强调短期结果。快速晋
升的允诺吸引了不少有抱负的年轻人，但大多数人在百事可乐公司呆不
久。大家都说，百事可乐公司有许多职位，但鲜有事业。
皮尔逊要求各级主管给予下属更多绩效的反馈，并要表现出对下属利
益与成长的真正关心。公司今后将告知每位员工有关晋升的具体标准与途
径，管理人员的晋升与工资也将部分取决于他们指导、培训下属的情况。
此外，公司要求各级主管认真评估员工的绩效，及时反馈给员工，并详细
解释奖金分配的依据。
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激励理论之一：需求层次理论
美国社会心理学家、人格理论和比较心理学家马斯洛在
1943年发表的《人类动机论》中认为：人类动机的发展和需要
的满足有密切的关系，需要的层次有高低的不同，低层次的需
要是生理需要，向上依次是安全、爱与归属、尊重和自我实现
的需要。自我实现指创造潜能的充分发挥，追求自我实现是人
的最高动机，它的特征是对某一事业的忘我献身。高层次的自
我实现具有超越自我的特征，具有很高的社会价值。健全社会
的职能在于促进普遍的自我实现。他相信，生物进化所赋予人
的本性基本上是好的，邪恶和神经症是由于环境所造成。越是
成熟的人，越富有创作的能力。
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在“马斯洛需求层级”中的最底层为“生理需求”
（Physiological Needs）；包括人与生俱来的各项基本欲望，如饮
食、性冲动、对遮风避雨的要求等。马斯洛认为，人类必须先
谋求这些基本需求，只有这些最基本的需求获得最起码程度的
满足后，才会向较高层级的需求迈进。因此，对一位连温饱都
有问题的员工高谈工作的成就感，大概只能从他疲惫的眼神中
看到厌烦与愤懑。
“安全需求”（Security Needs）可分两方面讲，一方面是人
对免于受伤害的需求，另一方面则是寻求稳定（
Stability）与可
预测性（
Predictability）的需求。在一个对生命危害风险程度高
的工作场所，诸如煤矿场、军火工厂等，管理阶层可能会以改
善安全措施、为员工投保高额意外伤害保险等方式，来减少员
工对风险的恐惧。此外，一些薪资给付较低的组织，诸如国家
机关，则以终身雇用制度所形成的稳定感，作为吸引员工的良
方。
对于友谊、关爱以及归属感（
Feeling lf Belonging）的欲望，
称为“感情与归属需求”（Affiliation Needs）。此类需求属于较
高层级，是人类群性的升华。在工作场所中，人们希望被同事
接纳，进而培养融洽的人际关系，都是此类需求的具体表现。
许多企业组织与机关单位经常举办联谊活动或组织联谊性社
团，也是在满足成员对联谊的需求。
“尊重需求”（Esteem Needs）就是希望被他人认为有价值、
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有能力、可信赖的欲求，也是一种较高层级的需求。�