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通用电气公司的传统人士，甚至连韦尔奇一向尊重的前CEO雷格·琼斯也认为，在那些老百姓天天都要使用的家用器具上打上通用电气的标识为公司带了很大的好处。韦尔奇对此迅速做了一番调查研究，结果表明情况恰恰相反。消费者愿意选择通用品牌的小型家电，如卷发器或者电熨斗当然不错，但这项业务的出售对公司并没有什么大的影响。而且，在当时，那些大型的家用电器在消费者心目中占有很高的地位。
虽然与B&D公司的谈判进行的相当顺利，但通用电气内部却早已掀起轩然大波。对通用电气的员工们来说，那是一次最令人痛心的“败家”行为，放弃生产烤面包机、电熨斗和风扇无异于变卖公司财产的“败家子儿”行为。
小家电制造业多少年来曾经是通用的传统产业，人们质问韦尔奇：你怎么可以抛弃小家电事业？那是通用电气的根基！是这些产品使通用电气公司在这片土地上得以家喻户晓，该业务是通用电气公司中的核心部分。任何时候，只要一位家庭主妇把一台通用烤面包机、咖啡壶、或者蒸汽熨斗放在家里，通用电气的名字就在那里，肯定会为公司积累起这一品牌的知名度。
通用电气的传统人士几乎异口同声地大声喊道：“不做电熨斗和烤箱，我们还是通用吗？”
对此，韦尔奇反驳道：“在21世纪，你是停留在烤面包机的生产上，还是选择生产CT扫描仪呢？”
反对的人不吭声了，因为谁都知道生产烤面包机与CT扫描仪的发展前景绝对不一样。杰克·韦尔奇是正确的，只不过他们的心里总是有那么点不舒服罢了。
决心已定的杰克·韦尔奇，开始大规模将资源投入医疗设备发展计划中针对原子磁力共振的研究，这种新科技可取代传统的X光透视——“CT扫描仪”，这个计划共耗费了40亿美元，而通用电气公司为保持在该领域的领先地位，不惜花1．3亿美元，扩充它的电子研究室。
拓展自己的思维，不要只满足于在小范围“称雄”
“数一数二”战略，成为杰克·韦尔奇的招牌经营战略之一。直到今天，它一直是通用电气开拓业务最为重要的经营战略。1999年初，韦尔奇在谈到这一经营战略时说：“我想留给后人全球化的、能够胜出的业务”。也就是说，杰克·韦尔奇想留给他的继任者一个在其市场上处于领导地位的公司组合。韦尔奇已经践约，因为通用电气在他的执掌下，已成为在众多关键市场上的头号选手。
当然，韦尔奇所说的“全球化的、能够胜出的业务”，其决定因素之一就是“数一数二”经营战略的顺利实施以及逐步改进。
尽管“数一数二”经营战略在20世纪80年代的通用电气起过非常明显的作用，但随着时间的推移，到了90年代中期，通用电气公司管理层在实施这一战略的同时，也开始审视它的有效性，这也自然引起了杰克·韦尔奇的关注，并发现了存在的弊病及自身的局限性。
通用电气的某些经理们，急功近利地想成为业界的领导，于是他们便开始在“市场”的定义上做文章，越来越趋向于限定一个狭窄的市场，以保证在该市场上，自己达到了“数一数二”的目标，从而确保自己的领导者地位。也就是说，他们为了保住自己的地位，宁可在小范围市场里当头，也不想在大市场中“屈居”老三。
韦尔奇承认：“我一直倡导的数一数二经营思想具有很大的制约性。人们都要将自己的市场界定得很小，以保证其处于数一数二。但对于通用电气来说，把市场范围定义的越广，对公司越有利。”
从理论上来说，对于通用电气公司市场定义得越广泛越好。但许多人为了保证自己部门在同行中的“老大”地位，却故意把市场界定得相当狭小，在这种情况下，“数一数二”已经流于形势，而起不到韦尔奇当初提出它的作用了。
通过采取狭窄视角看待一个市场，有助于标榜自己“数一数二”的地位。举个例子来说明这一点：通用电气的电力设备部门，专门负责大型电力设备的开发与制造，其主要针对的对象是大型的发电厂－－这也就是电力设备部门对自己所面对市场的定义。
但在现实中，电力设备部门对市场的这一定义却忽略了一个主要的细分市场，即增长越来越快的小型分布式发电站市场。通用电气根本没有针对这一市场的任何产品，因为在最初定义电力设备部门所面对的市场时，早已将其“忽略不计”了。
这就意味着，通用电气不生产任何小型的电力没备，即便是市场上存在着强烈的用户需求。而在大型发电站的电力设备市场上，电力设备部门却“稳居”市场老大的位置。
杰克·韦尔奇下决心变革通用电气市场定义的方法，并力图使市场的覆盖范围更为广泛。1996年，新版的“数一数二”经营战略正式推出。有意思的是，这次战略修正的始作俑者并不是来自任何一家公司，却是来自宾夕法尼亚州卡莱尔的美国陆军军事学院。当时，在克罗顿维尔举行了一个管理课程研讨班，韦尔奇鼓励他们为实现1000亿美元的目标拿出更多新的主意。当时该班的负责人是蒂姆·理查兹，为了激励人们创新，他起草了一个计划，把研讨班的课程与陆军学院上校们的课程合并。因为他了解到，军队的战略使命发生了重大转变，从过去对付冷战转变成适应新的世界形势。在新形势下，美国军队要准备应付数十场来自世界遥远地方的小规模武装冲突。
蒂姆认为这种课程合并是个很好的交流机会，“有时，恰恰是那些无意中得到的想法最后发挥了巨大作用。”蒂姆这样说道。
在4天的交流中，一位上校告诉班上的学员，通用电气“数一数二”经营战略可能会对公司有阻碍作用，压抑公司的成长机遇。他说：“通用电气有众多的高智商的管理人员，这些人足以聪明到把他们的市场定义得非常狭窄，狭窄到他们可以稳稳当当地保住‘数一数二’的位置。”
按照惯例，这个班把他们在克罗顿维尔的学习体会及各项建议向1995年6月的公司管理会议做了汇报，但由于韦尔奇当时刚刚做完心脏手术，正在恢复身体，因此没有听到他们的汇报。直到9月份，该班的几个学员来到费尔菲尔德，韦尔奇才从他们嘴里了解到这些内容。
当时，学员们制作了8个示意图，其中一个示意图的内容就来自那位上校敏锐的洞察力，该图清楚演示了如何重新定义市场份额。在图上，学员们推荐了一个“思维定式变革”的方案。他们认为，通用电气需要对现行产品市场全部重新定义，从而使得没有一家企业的市场份额超过10％。这样将迫使每一个人以全新的态度看待他们的企业。
韦尔奇觉得学员们的建议和自己一直在想的问题真是不谋而和，心里一下子豁然开朗，他坦率地告诉他们：“我喜欢你们的想法！”
事后韦尔奇深情地回忆说：“在将近15年里，我一直不断地强调在每一个市场上占据‘数一数二’位置的重要性。现在，这个班的学员却在告诉我，现在我的基本理念之一阻碍了我们的进步。在一个定义狭窄的市场上占据很高的份额，这样一件事给人的感觉应当是相当不错的，而且从图表上来，自己似乎也蛮伟大的。但是，学员们是对的：我们被现行的战略束缚住了。这也再次证明，任何官僚主义都会把你所追求的任何美好事情统统搞砸。”
“由下而上”产生的这一修正思想正好和韦尔奇想把更多的服务扩展到各类事业部里的思想相吻合。韦尔奇愉快地接受了学员们的思想，并且在两周后的高级管理年度会议上的发言，阐述了对“数一数二”经营战略的修正：“要做到这一点，你们必须睁开自己的双眼，盯住每一个发展机遇。也许，我们对‘数一数二’或者‘整顿、出售或者关闭’的强调束缚了你们的思维，限制了你们的视野。不过，每一个公司都要重新定义自己的市场范围，给出一到两页的‘崭新思考’，并在11月份的第二次业务计划回顾会议上把它们提交上来。”
通过这种更广阔的市场定义，通用电气不但扩大了市场份额，而且又产生了新的产品和服务市场的机会。1981年，通用电气自己定出的市场范围是1150亿美元，而新经营战略进入的市场范围却高达1万亿美元。举例来说，通用电气公司以前只为本公司的发动机提供配件与服务，从1997年开始，它不仅为本公司，也开始为其他需要此类服务的一些企业提供服务和配件。另外在医疗系统方�