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在商场上谈论成为数一数二，的确令人印象深刻，但是通用电气真的准备好剔除那些不再赚钱的老生产线吗？韦尔奇将带领通用电气走向何处？他如何克服通用电气由于古老传统与悠久历史所蕴育出的强大惰性呢？对于如何解决这些问题，通用电气的新CEO早已是胸有成竹。
杰克·韦尔奇知道要想使通用电气强大起来，它需要能够独自生存的强大业务。如果他不能调整某个业务使其处于同行业的数一数二的地位，他就关闭或出售它。
不言而喻，韦尔奇“数一数二”经营战略的实施，标志着通用电气的一个重要转变。因为韦尔奇的行动必然要涉及通用电气的一些传统的业务部门，而人们对这些部门已经倾注了许多的感情，很多人已经为之奉献了几十年。
在出售通用电气的家用器具部门时，引发了一场“令人难以置信的危机”。韦尔奇平生第一次收到了来自员工的愤怒信件。“你究竟是什么人？如果你连这种事都做得出来，你还有什么事不敢干！”
韦尔奇反驳道：“过去并不意味着什么。并不能因为那是过去的行为方式它就将永远继续下去。通用电气将不会再有对一个业务、每一个员工的毕生承诺。如果你的业务不能获胜，通用电气将不再欢迎你，谁也不能例外。”
尽管充满疑虑和恐惧的员工们不断反对，韦尔奇仍旧坚持他的想法。有人私下窃笑说他发疯了，认为他急功近利，事实上公司根本不需要他的改造。有人则怀疑他的品格，认为他不过是想否定通用电气的过去罢了。
对于这些攻讦，韦尔奇丝毫不放在心上。“力求最顶尖的位子”，就是韦尔奇想要回答的。痛下抉择，决定哪一个事业值得栽培，哪一个不值得。
此后，在不到两年的时间里，韦尔奇共出售了71项业务和生产线，特别是出售八年前由前任首席执行官雷格·琼斯购买的犹他国际分公司，更是给通用员工带来莫大的心理震荡。
韦尔奇之所以敢冒着对其前任“大不敬”的恶名，毅然出售犹他国际，是因为在之前出售中央空调业务部门的成功。
通用中央空调业务部门规模并不大，只拥有3个工厂和2300名员工，而且盈利也十分有限。尽管该业务部门设在通用电气的中心地带，但它却实在不能与通用电气的其他任何业务部门相比——它的市场占有率只有10％，根本无法掌握自己的命运。
而且，由于市场份额低，中央空调业务部门根本不能获得好的分销渠道以及独立的承包商。他们只能把通用电气品牌的产品卖给地方上的小分销商，由他们负责安装。结果，用户把安装过程中出现的问题以及对安装服务的不满，全都倾倒在通用电气公司的帐上。
这里有一个韦尔奇与美国前国务卿基辛格的小故事。一天，基辛格的太太南茜发现家里的一种通用电器坏了，于是要基辛格打电话给通用电气当时的董事长琼斯。
“修理东西吗？基辛格，没问题，我马上派人去。”
电器修好了，南茜很高兴，基辛格自然也高兴。
过了几年，那个电器又出了毛病。基辛格再次打电话给通用电气的老板。这时已是韦尔奇当家。这位前任的国务卿，仍然使用他过去对以色列的梅尔、叙利亚的阿塞德的圆滑外交辞令。
“杰克，你介不介意帮助南茜解决她那点小问题呢？”他的语调仿佛是在说，东西方关系又出现紧张状态，他正在努力化解。
杰克·韦尔奇显然有点不耐烦。“基辛格，”韦尔奇说，“我就帮你做这么一次。但是，下不为例。因为，我不希望你把我当成是随叫随到的服务经理。”
1982年年中的时候，韦尔奇把中央空调业务部以1．35亿美元的价格出售给了特兰尼公司，该公司在空调业务市场上占据主导地位。这桩交易，对通用和特兰尼来说，都是一个双赢局面。
出售交易完成一个月之后，韦尔奇和空调业务部门的部门经理有过一次电话联系。这位总经理非常愉快地告诉韦尔奇，他现在感觉好极了，已经完全没了通用旗下时那种“孤儿”的感觉。
这位总经理的话更加坚定了韦尔奇出售犹他国际的决心。
犹他国际是通用旗下一家盈利能力很强的公司。该公司主要经营矿产资源，美国、日本和智利都有它的业务。
但是，犹他国际的盈利状况起伏不定，这就严重干扰了韦尔奇追求持续性增长的经营理念。而且，韦尔奇感觉到了犹他国际未来的难题，因为它的主要市场是炼制冶金焦炭的原料——焦煤，这种市场已露出出现萧条的状态。
因此，韦尔奇决定出售犹他国际。但它是琼斯在任时非常得意的一笔大交易，而且成交也不过4年时间。韦尔奇首先通知了琼斯，他不希望因为出售犹他国际太快而显得对前任不够尊重。
虽然说寻找买主的过程异常艰难，但天无绝人之路，副董事长柏林·盖姆发现，最理想的购买者应该是澳洲的断山专营公司（BHP）。
但由于交易本身的规模以及地理上的原因，与BHP的谈判进行的相当麻烦，持续了好几个月。犹他国际的总部在旧金山，它的资产却遍布全世界，而BHP的总部是在墨尔本。像任何一笔大交易一样，谈判过程总是起起伏伏。经过一番艰苦的工作，双方在1982年12月中旬达成了明确的意向。
但是，犹他国际是个大摊子，BHP的财务状况却使它难以一口吞下这个庞然大物。为了适应BHP财务能力，通用电气只好把犹他国际的业务进行了拆分，包括把美国石油天然气生产企业莱德石油从犹他的资产中拆出来。这样一来，BHP终于能够在财务上接受这项交易了。在1984年第二个季度结束之前，BHP把拆分后的犹他公司以24亿美元的现金价格买了过去。
六年以后，也就是1990年，犹他国际的最后一块资产－－莱德石油也被以5．1亿美元的价格出售了。
烤面包机与CT扫描仪之争
按照“三个魔圈”的标准，任何与韦尔奇关于未来发展前景不相吻合的业务部门都将面临被淘汰出局的结局。超过1/5的事业部没有通过韦尔奇这一关。通用电气放弃了117种业务和产品，包括煤矿、半导体以及备受通用人普遍钟爱的家用器具业务。同时，通用电气公司另外购买了价值160亿美元的资产。
在担任通用电气公司CEO前后，韦尔奇曾经有将近6年的时间关注过通用电气的家用器具业务。他发现这是一项“鸡胁”业务，蒸汽熨斗；电烤箱、吹风机以及搅拌器等等都不是什么激动人心的产品，但它们确实为 通用电气创造了昔日的辉煌，是这些产品使通用电气的品牌家喻户晓。
问题在于家用器具业务与韦尔奇所设想的未来发展不相吻合，在韦尔奇看来，通用电气不可能指望这些小家电业务行业使公司壮大。而且，来自亚洲特别是日本的进口产品还将强烈冲击这个市场，美国生产商无一不受到成本居高不下的困扰。这个行业的进入壁垒很低，零售商的相互联合使现存的任何一个品牌的忠诚度都在日益下降。
通用电气公共关系事业部的副总裁乔伊斯·赫根汉说：“我们的实力会在诸如小家电制造这类事业中削弱，因为你可能会研制出一种实用的新型的电吹风机，而不出两个月，整个中东地区的人们也会研制出一种更为廉价的同类仿制品。通用的优势是技术，是它的高科技研究力量，是它的资金，是它的实力……我们有能力动用上亿美元甚至数十亿美元花费几年时间研制出新一代的飞机发动机、汽轮机、塑胶制品、影像医学设备，这类业务的共同特征是：高科技含量、高开发成本、持久的生命力。”
因此，韦尔奇把家用器具业务划到了三个圆圈之外。
B&D公司的消息十分灵通，他们不知从哪儿听说了韦尔奇有意出售通用电气的家用器具业务。B&D自认为他们在电动工具方面的品牌实力很强，而且在通用电气没有进入的欧洲市场上占据优势地位。他们的公司领导层雄心勃勃地要进入新的产品领域，并把目标锁定在了家用器具行业。
1983年11月18日，B&D公司的谈判代表坐到了通用电气的办公室里。谈判进展得十分顺利，几个星期之后，这项交易就完成了。
由于家用器具业务在通用电气的独特地位，考虑到通用人的“怀旧”情结儿，韦尔奇一开始对谈判十分细心谨慎，但这项谈判中的交易还是被透露了出去，并且马上在通用电气公司内部引起了一场争论。
通用电气公司的传统人士，甚至连韦尔奇一向尊重的前CEO雷格·琼斯也认为，在那些老百姓天天都要使用的家用器具上