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互联网是如何改变求职申请表的定义的
自从20世纪90年代末期，互联网指数式的增长大幅度地改变了聘用和求职的领域（见第5章）。尽管通过在线即可提交、处理简历以及申请求职，使雇主和求职方都大受裨益，但也造成记录保存愈加复杂，以及在遵守就业反歧视的相关法律方面更难把控。
2006年由联邦合同执行计划办公室（OFCCP）颁布的互联网申请人最终条例规定联邦政府的承包商在一年内的承包合同金额超过10000美元的必须保存相关记录。该法律规定，这些承包商在聘用过程中借助互联网或互联网相关技术的帮助，如Email、申请人跟踪系统以及各类包含求职者信息的数据库时，必须收集和保留聘用过程的相关记录。
尽管这些规定目前还不适用于非联邦政府的承包商，随着互联网的快速增长，作为专业的HR人士应该掌握这一领域的最新发展趋势。在不远的将来，就会出台适用于公开有限公司和私人有限公司的类似规定。
考虑到各项相关规定，正在利用或正准备利用互联网技术检索求职者信息的雇主们，需要建立一套互联网聘用政策。至少，你要确保职务说明书中对于职位的资格要求表述得很清楚，对于问题的设计和措辞尤其应当如此，由于这些问题是针对求职者，并决定求职者的去留，所以需要非常谨慎地对待。在本章的后部分，我将详细讨论适合评估求职者的问题的类型。
求职申请表较之简历的一大优点是它简化了求职者的信息保存，也许这个求职者目前没有为企业所聘用，但在将来企业有其他空缺职位时可以加以考虑。除此之外，如果你能把求职申请表设计成企业需要的样式，在评估人选时，不同人选的相同性质的信息可在相同的位置找到，往往比简历更好用。由于求职申请表迫使申请人必须提供某些信息（附带时间），申请人也就没有机会“逃脱”任何你认为有价值的关键信息了。
建立求职申请表
许多办公用品公司提供求职申请表，价格不贵，并可以重复印刷，这些服务公司值得你去了解一下。如果你决定自己制作表格，要花点时间考虑一下你到底要在申请表上体现什么信息。
最基本的原则就是简单即美。
第二条基本原则是：你务必确保你的问题没有歧视行为，并符合联邦法和州法的规定。不要在申请表中让自己染指下列任何问题：
种族
宗教信仰
性别或性取向
年龄
血统或出生国（不过，你可以询问申请人是否有条件在美国工作）
婚姻状况
是否被逮捕过
是否服军役
身高或体重（除非与职业形象有直接关系）
政治信仰或是否加入社会团体
身体或精神残疾
以下是你在聘用流程的初期阶段不能做的其他事项：
照片问题。你不可以要求申请人在上岗前提交任何照片。
姓名游戏。你可以询问申请人的姓名，但不可询问其婚前姓名或配偶的婚前姓名。为什么？这种问题会被认为是询问申请人婚姻状况的另一种方式。
房子原则。你可以询问申请人的住址，但不可询问房子的所有权是自有还是租赁，或申请人居住的时间长短。
班级原则。要求提供学历证明是很正常的，但有些州禁止雇主询问申请人高中或大学毕业的时间。因为这无疑将申请人的年龄公告天下。
最后一条：如果你不需要某些信息，就别问。
向法律顾问寻求帮助审核你的求职申请表。除此之外，你要务必确保申请表的所有信息都不涉及歧视。
一般你需要申请人在求职申请表上签字，确认其所填写的内容的准确性。这一步不能确保申请人所填内容的真实性，但是，当日后你所聘用的人员无法胜任工作时，你发现申请人的在申请表中有意歪曲事实，它可以保护企业的利益。
利用求职申请表做评价工具
有些求职申请表是加权的，意味着你根据其对日后的工作业绩的影响程度，对于表中所列的项目给予不同的重要性或权重。换句话说，对回答问题进行加权，能帮助你分析判断申请人的适合程度，即某类经验或技能的人日后能胜任某项工作的几率。通常，如果你看到有块内容边上写着“请别填写此部分内容”和一些貌似神秘的数字小框，你即可判断这就是一个加权的求职申请表。
当然，其中的奥妙在于对各项标准的权重分配。其基本理念在于如何设计出一套标准，能够准确地反映申请人的条件，以满足绩效的要求。可是，问题在于没有人能设计出一套模型，能够将所有影响绩效的指标都进行完美的加权分配。例如，对于一家拥有高学历员工的企业来说，要获得职位，受教育程度是至关重要的，在这种情形下，你在申请表中对于此项标准加以高的权重是必要的。然而，对于员工教育程度较低的企业来说，学历证明的重要性就没有那么重要了。如果你想对工作经验、所持有的执照等加大权重，你要确保这些条件真的对评判将来的工作绩效有直接关系。再说一遍，如果你不需要某些技能，就别在申请表中列出。
那么，这整个流程科学吗？很难说。但是这套加权系统能够帮助你淘汰那些明显不符合条件的申请人，留给你一些可能是最佳人选的初步结果。
要想增加加权申请表的有效性，有个办法，就是你亲自进行跟踪。对申请人进行打分，聘用后再进行打分。你要找到高绩效和客观条件之间的关联性。在面试过程中，所使用的评估标准应该和该员工的绩效评估中的标准一致。如果你能够确定什么样特长和条件的员工才能成功，你就可能建立一套加权的申请表，通过这套标准你就可以对申请人进行判断。当你招聘大批人才时，这种办法很管用，但如果你的企业一年招不了几个人，这么做这些事就显得有些事倍功半了。
建立候选人评价体系
评价申请人没有什么现成的固定规则——除了常识。重要的是，在收到简历前，建立一个适当的评价体系或方法。
不管谁来负责这个评估流程——一个HR专员、主管经理或雇主——流程应包括一套严格的标准，以此作为评判的出发点。否则，到头来，你很有可能因为选择的指标与绩效毫无关系，而作出错误的判断，如同你在学校选修的课程，或是对岗位职责几乎没有任何帮助的某项超凡的技能。你需要记住以下三个关键问题：
职位的必备条件是什么？正如我在第4章中所谈到的，只要你的职务说明书的制定是有目的性的，并经过了仔细考虑，对职位的这些要求应和职务说明书中所列的条件一一对照。
企业有何种特殊需要，如某个证书或某种特殊教育？例如，你拥有一家公开上市的会计师事务所，你极有可能只考虑具有CPA证书的申请人。
对于这个特定职位，要想获得高的绩效，需要什么样的条件和专长？想想我在第4章中谈到的能力素质模型。例如，你的企业依靠电话营销，
而有些人在吸引客户兴趣方面就比其他人更具优势。是什么方面的专长让他们如此突出？当然，其一是因为他们的能力，他们不会被一次又一次的拒绝打消斗志。当然，也可能有其他的特点。对于关乎企业竞争力的职位，找到那些你认为可以产生高绩效的专长特点，并在将来的人选当中寻找符合这种专长的人员。
如果你还没回答这些问题，请你回答后再正式开始。
以下是对整个评估流程的概述：
1首先，浏览申请表或简历，审查申请人的基本任职条件
关于岗位任职资格，如果你同猎头公司做好充分沟通，或你在编写招聘广告时表述得很明确，你就不会收到太多不符合条件的申请回复或简历。但是，请记住有些申请人不管自己是否符合条件，几乎什么职位都申请。他们的专长是“嗨，这很难说。”例如，如果你想招一名医疗技师，需具备操作某种设备的执照，没有执照的申请人自然被剔除。
2寻找关键条件
当你淘汰了那些不满足基本条件的申请人，你可以关注某些更为具体的聘用标准，例如，良好的组织性、管理经验或良好的驾驶记录。如果你在职务说明中已经全面地涵盖了这些条件，那么这一步工作对你来说，又一次能轻松应对了。无论你花多长时间确认这些条件，这一步你都不能草率而过。有些简历�