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传票来得出。我估计你们公司应该有了。呵呵。个人看法。供参考。
您说的非常对。我刚来时最苦恼的就是没有数据。所以制作了一个转料单，从上周一开始由各工序执行。但是昨天的检查结果表明大家没有数字观念，填的很乱。（我跟他们沟通过，不是因为表格不好用，而是没养成好习惯）
所以今天早上才再次强调数据的重要性，要求各工序立即改善，我会每两天亲自检查一次，保证这个月底之前所有的数据都是真实的。
只有到了那个时候，才能谈得上更深层次的改革。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 16：35
现在厂里面的状况已经有所好转。
最典型的一个情况就是：
在我来之前PMC连续几个月都没有开过生产计划会议。PMC只是每天下午口头通知装配线要生产什么产品。
我来的第三天要求开生产计划会议，但由于所有的数据都没有，只能大约估计一下物料状况，然后给装配四条线排单。结果排的时候没事，第二天一上线不是缺这个就是缺那个，全都没法按计划完成。
后来PMC逐渐增加了两个跟单文员，摸清了各工序产能，以及第二天排单中BOM各物料的位置，现在已经能够将注塑、印刷、喷涂、镭雕、装配等各工序全部排工。并且现在已经能够弄清第二天各并瓶颈工序哪些物料是急的，哪些是不急的。
总的来讲，生产计划已经有点像个计划的样子了。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 16：40
为了保证生产计划的正确性，我给各工序进行了要求：
必须准确地按照生产计划进行生产，不准任何人和任何部门擅自改动。如有任何异常，必须第一时间通知PMC。
现在的问题是，PMC至今只能排第二天的生产计划，还不能排第三天以后的生产计划。
慢慢来吧。我的目标是，到下个月底之前，要PMC能够排一个星期以内的生产计划。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 16：42
作者：archdiablo 回复日期：2009…03…19 16：36：19
作者：无语东风 回复日期：2009…03…19 16：20：40
昨天发生一件品质问题，品管要求停线。于是生产线就停了，一直到今天客户追货，才想起来解决这个问题。
因此我刚刚给相关部门作了规定：
无论各工序，一旦发现生产异常需要停线时，立即通知品管，由品管判定是否停线。如品管判定需停线时，则由各工序立即通知工程部进行品质改善。同时各工序必须通PMC调整排单。
把你所有的规定都正式话，成为流程或者管理文件，由专人负责管理，编码，盖公章发放。
这样，以后有文档可以依据，同时以后搞ISO审核用的上。
=
我明白先生的意思。但是现在短期之内还顾不上。我的办法是，所有的这些规定我都会让我的文员以会议记的形式记下来，定期检查执行情况。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 16：44
作者：archdiablo 回复日期：2009…03…19 16：39：39
现在厂里面的状况已经有所好转。
最典型的一个情况就是：
在我来之前PMC连续几个月都没有开过生产计划会议。PMC只是每天下午口头通知装配线要生产什么产品。
我来的第三天要求开生产计划会议，但由于所有的数据都没有，只能大约估计一下物料状况，然后给装配四条线排单。结果排的时候没事，第二天一上线不是缺这个就是缺那个，全都没法按计划完成。
后来PMC逐渐增加了两个跟单文员，摸清了各工序产能，以及第二天排单中BOM各物料的位置，现在已经能够将注塑、印刷、喷涂、镭雕、装配等各工序全部排工。并且现在已经能够弄清第二天各并瓶颈工序哪些物料是急的，哪些是不急的。
总的来讲，生产计划已经有点像个计划的样子了。
前期产能/人员/物料的问题都是PMC的问题，PMC不是排排计划就可以了的，而是要排出切实可行，完成率95％以上的生产计划。
建议 要求2个跟单人员将设备产能资料建档保存，防止人员流失造成资料流失。
所以这就是没有数据的苦恼。因为没有数据，不知道这些物料都在哪里，要人工一项一项去排查。
这也正是我要急于建立数据的原因。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 16：45
作者：加奶站 回复日期：2009…03…19 16：26：47
新官上任首先面对人家服不服你，其次才是着手改变原先的工作风格。你的其中一个员工说的很对，你不懂产品， 这就导致很多数量的人不从心里服你，后面的都无效。
管理这种东西很玄，听听挺高档，其实就是看你处理和员工的人际及工作关系。
我的经验：跟中层讲道理，跟底层讲条例。
如果不是造原子弹，工厂里没有缺了谁就不能活的地步。
内部提拔是个好办法，特别是底层上来的具有一定文化水平的员工懂操作懂细节流程。
工资要适当提高，没办法的事情，但是提高后观察并清除无明显进步者，人的品质最重要，没良心的一定没责任感。
如果有充足的改革时间，重人而偏轻制度。
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我明白先生的意思。我知道该怎么做了。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 18：31
作者：archdiablo 回复日期：2009…03…19 16：50：35
为了保证生产计划的正确性，我给各工序进行了要求：
必须准确地按照生产计划进行生产，不准任何人和任何部门擅自改动。如有任何异常，必须第一时间通知PMC。
现在的问题是，PMC至今只能排第二天的生产计划，还不能排第三天以后的生产计划。
慢慢来吧。我的目标是，到下个月底之前，要PMC能够排一个星期以内的生产计划。
…
不知道贵单位的PMC有几个人，是如何分工的。
有个建议就是：可以考虑先进行PMC职责划分。
一类生管负责：大生产计划编排，主要职责是控制客户交期间。
二类生管负责：周生产计划（天生产计划），负责微调大生产计划，此计划是车间执行的生产计划，要求准确率要高，可行性高。
三类生管负责：物料到达，主要负责准时，如期，如量到货，确保产品上线，保证生产计划达成。
个人看法，供参考。估计你们公司应该也差不多是这么安排的。呵呵。
我明白了。但是现在厂里可能有具体情况，还不方便执行这样系统的生产计划。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 18：38
作者：鸭公鸡婆 回复日期：2009…03…19 17：56：56
楼主精神可嘉，上班工作是次要，上网聊天很积极。（每天不低于14次，从7：05到23：30）
楼主敬业啊！为你的老板能找到象你这样的人才，感到自豪！
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谢谢先生夸奖。
我也觉得自己很敬业，虽然我和先生关于敬业的定义可能不同。
我在厂里的政策是：
第一、每天至少让员工休息一天。紧急事情除外。
第二、管理人员及办公室人员不强制加班，但当天工作必须完成。
第三、所有管理人员及办公室人员手机必须保证24小时开机，以防紧急情况下联络。厂里负责报销话费。
第四、允许员工稍微偷懒，比如发几分钟呆或说两句话等，但不能影响正常生产。
第五、允许管理人员闲着，留些时间可以用来思考部门长远规划及怎么解决现存的问题。
我问先生一句：如果我这个总经理每天都忙得团团转，各个部门经理和主管在干什么？我的总经理秘书又在干什么呢？
作者：无语东风 日期：2009…03…19 18：44
作者：mydeger 回复�