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念。著名的思科公司总裁钱伯斯的成功就在于把顾客视为上帝。
钱伯斯曾获西弗吉尼亚大学法学和商业学士学位，以及印第安纳大学金融和管理MBA学位。1976年，26岁的钱伯斯只身来到加利福尼亚创业，他首先选择了IBM的营销部门。工作六年后，进入了王安公司，负责亚洲地区的销售。但是，王安博士的儿子接任公司大权后，也逐渐疏远了同客户的关系，加之其他原因，逼得公司走进了死胡同。不久后，王安公司提升钱伯斯担任美国地区总裁，接着又命令他必须裁员4000人。在公司员工的一片责骂声中，钱伯斯痛苦地离开了王安。
钱伯斯在家里刚刚休整了两个月，起步不久的思科系统公司就向他抛出了绣球，请他出任公司副总裁，钱伯斯欣然受命。在1991年加入思科，当时思科的年销售额仅有7000万美元，员工300人，市值不到6亿美元。
钱伯斯在思科的工作与他的职位没有多大关系。由于摩格里奇的信任，他直接被吸纳进了核心决策层，并成为“三人领导小组”中的一员——这或许应该感谢摩格里奇独断的管理作风，另外一位核心成员是首席技术官埃德·科尔佐。在以后的4年中，钱伯斯一直是摩格里奇的得力助手。
钱伯斯不是技术专家，他知道，思科更需要技术以外的能力，从技术角度讲，他不喜欢技术，他了解技术只是为了客户。从来到思科的第一天开始，钱伯斯就树立了“客户第一”、“视顾客为上帝”的宗旨，IBM和王安公司的经历给了他正、反两个方面的教训，“使公司陷入困境的两个主要原因一个是远离客户，另一个是远离员工”。
此时的钱伯斯还没有权限将客户满意度的打分作为公司年终奖金发放的标准，也没有权限将“关注客户”变成企业文化，印在卡片让上员工随身携带。他只能先从自己做起。
有一次，钱伯斯赶着去参加加入思科后的第一次董事局会议，可是他却迟到了——在上班的路上，他接到了一位客户的投诉电话。钱伯斯耐心地聆听了这位客户的抱怨，在帮助客户真正地解决了问题之后，才赶往会议场所。
每天，钱伯斯都要与公司的15个关键客户保持电话联系，发现问题就及时处理。每天晚上，他要亲自查看重要客户的销售情况，并坚持每周花30个小时以上与客户交流。他把自己的私人电话号码告诉客户，客户只要需要，可以随时拨打这个电话。
与客户保持紧密的联系，使得钱伯斯能够及时地把握客户需求方面的细微变化，也使他为以后的并购找到了突破口。
1993年，钱伯斯与波音公司谈了一年之久的一个1000万美元的路由器订单要签合同了。波音公司已经决定采购思科昂贵的路由器，但突然有一天钱伯斯被告知，思科不会得到波音的订单了，波音更希望采用一家名为克瑞森多（Crescendo）公司的产品。
克瑞森多公司原先是一家近距离联网设备的厂商，主要生产集线器，还是第一次出现在思科的竞争对手名单中。现在克瑞森多公司发明的铜缆分布式数据接口（CDDI）技术，改变了市场的游戏规则——克瑞森多公司将CDDI技术与集线器技术结合，形成了一种新型的产品——交换器。
交换器是减少网络拥堵的理想设备，它允许网上的任意两个节点同时通信，如果用一个连接10座城市的公路网来打比方，集线器就好比10座城市共用一条公路，而交换器就好比10座城市彼此之间有一条公路相连，不会发生堵车的现象。在近距离联网中，思科路由器能完成的很多功能，都能由交换器完成，而且速度更快。
差不多同时，福特汽车公司的负责人告诉钱伯斯，在福特的下一个订单中，也想尝试这种新潮的交换器，同时解决近距离联网和远距离联网问题，思科的路由器就只有靠边站了。
钱伯斯获悉，波音公司及福特汽车公司的态度已经很明朗。两件事将同一个问题摆在他面前，如果要拿到订单，就必须拥有交换器技术，但思科如何获得交换器的技术呢？
钱伯斯向摩格里奇提出，以9000万美元购并克瑞森多。买下它，思科可以立即向波音和福特提供交换器。销售部门和技术部门明确表示反对，购并费用太高，还是自主开发好。
钱伯斯坚持己见：如果自行开发，猴年马月都开发不出来。如果不能满足客户的需求，即便交情再深厚，客户也只能在思科之外作出选择。何况，有这两个千万美元的大订单垫底，购买费用不算太高。
摩格里奇决定冒险支持他。结果董事会也开了绿灯。一个月内，克瑞森多成了囊中之物，成交价为9700万美元。思科此时的年收入不到2亿美元，拿出年收入的一半去购并另一家小公司，仅仅为了扩充一条产品线，无论从哪个角度来说都超出了华尔街的常识。第一波士顿银行的分析师调低了思科股票的评级，结果导致了思科股票历史上的第一次下滑，整整损失了10亿美元的市值。但是这并没有阻止他收购的脚步。
钱伯斯进行收购的准则是：客户需要某种产品或者技术，而自身生产不了，并且在那个市场里没有任何立足点，在顾客的建议下，思科就通过收购来进入新领域。向客户推销新业务成为思科的一项艰巨挑战。为此，因应企业对网络安全不断提升的需要，思科在无线路由器中加强了安全功能，这样就更容易说服那些要搬迁或是新建办公室的公司购买新产品。
客户关系是思科最得意的一项资源。由于前几年在科网热潮中购买了大量多余的网络设备，现在许多企业都对设备供应商抱有敌意，但惟独思科令他们毫无怨言。一家制衣公司的首席信息官说：“思科的产品、服务和支持做得如此到位，如果他们进军新的市场，无论他们在做什么，我们都有兴趣了解。”
钱伯斯认为用户是思科公司文化和业务方式的核心，不仅是为了让用户高兴，更重要的是，正是用户的信任使公司始终领先于市场的变化。
为了增进对用户的了解，公司每年在世界各地都举办大量的技术报告会和技术研讨会，每当有一项新的网络技术初露头角时，用户总能从思科的介绍中有所了解。同时，在思科从副总裁到产品部经理，整个公司的奖金都以客户的反馈意见为依据，把用户的满意度切实地与员工的切身利益联系起来。为了更好地为客户服务，及时与用户沟通，思科建立了全球支持模式，凭借这一模式，思科保持着极高的用户满意度。这套模式的成功之处正在于它打破了公司内部信息与外部信息之间的传统壁垒，通过国际互联网络向用户充分开放公司的知识库。只要登录到思科在线链接系统，用户就可以获得各种不同的支持。
钱伯斯到来的5年间，思科系统公司在互联网工业的主要领域确立了领先地位，到1999财政年度，思科系统公司的销售收入达到了121。5亿美元，市场价值一度超过5000亿美元，成为全球最具竞争实力的十大公司之一。18年前初创的思科系统公司现在是信息产业界成长最快的公司。钱伯斯也因此享有“互联网先生”的美誉。
《蛇吞象》 赢在管理 《蛇吞象》 把人放在首位
第七十五式 把人放在首位
［科林·马歇尔］1983年，有着马拉松运动员的修长外表的科林·马歇尔就任英国航空公司的总经理，从此，他对该公司产生了巨大的影响。他通过实施“顾客第一”等培训工作，把英国航空公司从死亡的边缘发展壮大起来，使之成为“世界上最受欢迎的航空公司”之一，为英国的航空公司立下了汗马功劳。科林·马歇尔本人也成为一位传奇人物。
科林·马歇尔是1983年来到英国航空公司的。那时的航空公司内纪律松懈，对顾客态度恶劣。英国航空公司所进行的各种竞争都失败了，公司人员流动骇人听闻，获胜的信心已经到了令人绝望的地步，以致公司内外的很多人认为即使英国航空公司有把握幸存下来，但要重新恢复以往的荣耀似乎是不可能的。
然而，科林·马歇尔的到来却对航空公司产生了深刻的影响，这种影响不乏有神奇的色彩。科林·马歇尔感觉到英国航空公司之所以成为人们的笑柄，是因为公司的效率低，工作人员已经丧失信心，因飞机肮脏而使顾客纷纷