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笠档牡谝桓銎笠蹈倭欤谡飧龈倭斓闹敢拢芙崃斯境晒Φ墓芾砭椋范嘶未匆档墓勰睢⒄铰浴⒎秸牒突菊撸怪斯疚蠢吹暮晡袄锻肌Ｖ�2005年，华为已成为该领域内国际国内都处于一流的企业。
早在《华为基本法》起草前的1995年，华为总裁任正非慷慨激昂地写下了华为的“精神纲领”：
“秉承毛泽东搞两弹一星的气魄和决心，响应党中央科教兴国的伟大号召，跟随五中全会跨世纪的宏伟规划，在改革开放的基础上，独立自主、自力更生地建立和发展华为产品体系。学习老一辈革命家、专家团结一致、艰苦奋斗、奋发图强的精神，努力赶上和超过世界
先进水平，以充分满足用户的最高需求。用建立在国家文化基础上的企业文化，粘合全体员工，集体奋斗，为伟大祖国的繁荣昌盛、为中华民族的振兴、为自己和家人的幸福而不懈努力。”
在《华为基本法》第一条中，明确规定：
“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”
《华为基本法》总共6章103条，详细规定了华为作为一个企业的宗旨、核心价值观、基本目标、基本经营政策等，确立了企业的基本组织政策和控制政策，是对华为作为一个企业“为什么存在”的详细回答。依此基本法，华为在发展过程中，一直坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，发展民族通信产业。
华为人认为，企业文化离不开民族文化与政治文化，中国的政治文化就是社会主义文化。华为明确提出向中国共产党学习，把中国共产党的纲领分解为可操作的标准来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。华为管理层在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，即坚持以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千百个“雷锋”成长的政策。
华为把实现先辈的繁荣梦想、民族振兴的希望、时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格，并坚持宏伟抱负的牵引原则、实事求是的科学原则和艰苦奋斗的工作原则，使政治文化、经济文化、民族文化与企业文化融为一体。
这是华为之所以成为一个优秀的中国企业的根本原因所在。
第一篇 纲领解决根本问题让成员看到希望：成为有愿景的组织（1）
愿景：为组织指明前进的方向
远大的理想、高尚的情操、进步的政治精神、饱满的工作热情、无私的奉献等等，是人们社会活动的强大动力。
革命战争时期，环境十分恶劣、条件非常艰苦，生活异常困难，中国共产党之所以能够领导人民战胜物质条件远为优越的强大的敌人，就是因为共产党人有着远大的共产主义理想和坚定的信念。没有这种理想和信念的支撑，胜利是不可能的。
抗日战争时期，毛泽东指出：“军队的基础在士兵，没有进步的政治精神贯注于军队之中，没有进步的政治工作去执行这种贯注，就不能达到真正的官长和士兵的一致，就不能激发官兵最大限度的抗战热忱，一切技术和战术就不能得着最好的基础去发挥它们应有的效力。”
社会主义建设时期，毛泽东又指出：“提高劳动生产率，一是靠物质技术，二靠文化教育，三靠思想工作。后两者都是精神作用。”
引用这句话的意思，是说明其实毛泽东早在上个世纪，就看到了精神作用对劳动生产率的促进作用。在企业管理中，这种精神作用经常被描绘为——“愿景的力量”。
西方管理学直至20世纪60、70年代，才看到精神、信念、文化对于管理的重要性。20世纪60、70年代，美国在和日本的商业竞争中，经常处于下风，这使美国人感受到了巨大的压力和不解，一批专家开始从企业管理的角度寻找答案，他们的重要发现是：日本企业优于美国企业的原因是其独特的企业文化。
企业作为一个生命肌体，它不仅有生存的信念、追求，也有自己的使命和理想。20世纪70年代，许多战略管理学家就认识到企业使命的制定是企业管理的一个重要内容。到了80年代，撰写“企业使命报告书”已成为西方许多企业制定战略的首要任务。
这其中有影响和代表性的观点是：哈默（Gary？Hamel）和帕拉汉尔（C？KFrahalad）1989年提出的“战略意图”概念、彼得？圣（Senge）1990年提出的“共同愿景”思想、詹姆斯？柯林斯（JamesCllins）和杰里？波拉斯（JerryI。Porras）1994年提出的“愿景型企业”。
在《基业长青》一书中，詹姆斯？柯林斯和杰里？波拉斯总结了“目光远大”公司战略成功之秘诀：“目光远大公司更强烈、更彻底地向雇员灌输他们的公司愿景，它们创造出一种强烈的崇尚其愿景的氛围，就像崇拜宗教一样，它们在行动上与其愿景更加一致——比如在制定目标、战略和战术及组织设计方面。”
简单地说，愿景是未来组织所能达到的一种状态的蓝图。
企业愿景原文为“BusinessVision”或“EnterpriseVision”，简称为“愿景”，亦有人翻译成“企业远景”，简称为“远景”。Vision，具有视觉，眼光，洞察力，憧憬，梦想，美景等意义。
当企业经营者产生愿景时，事实上是在梦想着一个仍未实现，但希望通过干部与员工同心协力、努力工作后，企业营运能达到的一个美丽远景。
时下，“愿景”一词已经成为众多学者、企业家、政府机构领导人的口头禅。但大多人对于愿景的理解，只处于“概念”阶段，并不能真正的理解。
到底什么是愿景呢？
1957年10月4日，苏联宣布成功地把世界上第一颗绕地球运行的人造卫星送入轨道。美国官员宣称，他们不仅因苏联首先成功地发射卫星感到震惊，而且对这颗卫星的体积之大感到惊讶。这颗卫星重83公斤，比美国准备在第二年初发射的卫星重8倍。
在大众的注目下，美国政府慌忙决定12月6日准备发射前卫号，不料在发射台上就宣告失败，1958年1月26日，再度宣布发射延期，在1958年3月17日前卫号发射成功时，大众已缺乏兴致。
1961年4月12日，苏联载着航天员加加林的“东方号”宇宙飞船升空时，再次震撼了全世界，白宫也面临危机。肯尼迪于是召集所有的科学顾问，想要找出一项比苏联更壮观、成就凌驾苏联之上的太空计划。5月8日，美国宇航局NASA顾问委员会将送人上月球的计划呈报给肯尼迪，并于5月25日宣布：
“我们国家应该着手努力十年之内达到登陆月球的目标，我认为我们的国家，必须坚定达成目标，务必在六○年代结束前，送一位航天员登陆月球，并安全接回地球。
我们的目标不仅是送一个人登陆月球而已，而是要送全国人上月球，更为了要使我们达到目的，必须全国人民努力。”
为了达成这个愿景，美国一共执行了三项计划：
水星计划——主要目标在研究人类在太空环境生活的能力，和发展期载人太空航行的科技。
双子星计划——主要目标为运载两位航天员及有关设备，在太空中作长时间航行及试验在太空中与其他宇宙飞船会合及操纵，并确实达成安全返回及着陆的方法。
太阳神计划——目标运载两位航天员前往月球，在月球上作
有限度的探勘，然后安全返回地球。
NASA根据计划的需要，分别成立不同的项目组织来确保建造工程的进度、成本与品质。在全体人员的共同努力下，终于在1969年顺利地将人类送上月球而且安全的返回地球。
您的企业的愿景是什么？是如何决定的？如何产生的？在您的企业经营管理机制中，用什么策略及计划来达成企业的愿景？
所谓企业组织，是以为顾客提供需要的产品和服务，为顾客提供需要的“价值”为目的的。如果一个企业无法