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谁能说日本的技术和商品不出众呢？但是，它在某些领域照样被美国甩掉。
其中的主要原因是，日本没有抓住新经济并线的时机。绝对争强好胜的日本政府，在70年代初预见到IBM公司的强大，立刻决定挑战它，于是积极推动大型计算机主机产业，但是正好赶上PC业完全出乎意料地兴起，也就是大型机即将进入停滞；日本政府耗费巨大精力和资金扶持记忆芯片产业以后，世界马上进入了微处理器大行其道的时代；日本政府大力扶持高清晰度电视的时候，世界已经进入网络和数字多媒体时代；日本沉浸在自己的复印、传真、照相机领域的高技术时，世界上最火热的是通讯网络设备、工作站、超强服务器等等产业。
但是，日本经济在历史上曾多次抓住了并线的最佳时机，把对手甩到后面。日本公司积极预测西方国家的趋势，并且在西方国家行动缓慢和犹豫不决之时，迅速出色地行动起来。这种并线从20世纪60年代索尼公司创造半导体收音机开始，紧接着是电视机、录像机、摄像机、照相机、复印机、打印机、机器人……直到1973年和1979年的两次石油冲击波，日本汽车公司加紧并线到小型节能车领域，打败了骄傲自大的美国汽车公司。
克莱斯勒公司就是被日本汽车公司打败的公司之一，该公司在70年代美国石油危机时期仍然专心致力于大型汽车制造，这导致了1976年以后连续3年的亏损。1979年，克莱斯勒公司缓慢地推出了两种小型汽车，但是由于产量有限，无法推出更多小型车以满足市场需求。同时，克莱斯勒公司没有及时转向节能车，大型车再次遭受致命打击，1979年克莱斯勒公司亏损超过了10亿美元。次年该公司制造了“节能K型车”，但是市场已经所剩不多，克莱斯勒公司亏损达到了17亿美元，险些破产……并线不及时是克莱斯勒公司遭遇危机的原因之一。
IBM公司同样不断错过最佳并线时机。集成电路的出现帮助IBM公司生产了全兼容电脑和计算机外围设备的第一代产品系列，S/360主机系列使IBM公司主宰全球计算市场30年时间。主机产品成为IBM公司的金矿，在长达20年的时间内一直保持14％的增长率，毛利率则以60％的速度增长，市场份额突破了30％，甚至导致反垄断诉讼。但是，接下来IBM公司连接错过了两次并线时机。其一是20世纪90年代之前的UNIX开放和即插即用方式的操作环境，这是由升阳公司和惠普公司率先发明，并且开始挑战IBM；其二就是由微软公司的Windows操作系统和英特尔公司的微处理器所构建的封闭的“Wintel”霸权时代。谁能说IBM公司没有技术创造力呢？但是它的确没有及时抓住PC业务，PC业务至今仍是IBM的“滥觞”。
一个管理者对我们说：永远不会有麦当劳公司制造的冰箱。
我们并不完全同意这个观点，即使从辩证法上解释，也没有绝对的事物。麦当劳公司为什么就不可能参股一家制造冰箱的家电公司呢？比如，购买一些惠而浦公司的股票，有什么不可以呢？别忘了，资本的诱惑力就在于流动性。因此，当有人质疑一家公司并线到某个陌生领域的行为时，并没有绝对的对错，问题的关键在于如何执行并线。
比如日本电子公司发现自己落后于美国公司时，就积极赶超，向新经济领域并线，但是日本公司只是在方向上并线到新经济领域，在方法上却没有做到。它们没有了解到美国的新经济公司是“以速度、服务、资本为中心”，而日本公司仍然停留在“以质量、价格、银行为中心”的层次上面。因此，日本综合电子公司没有成功赶上美国公司。
比如施乐公司，它早期向所有新产品领域并线的时候，都采取一样的模式，那就是以“办公室文件处理”为中心，事实这一方法已经很不适应于网络时代的特征。1997年以后，该公司领悟到并线方法有错误以后，赶紧向“综合解决方案供应商”的方向并线。事实上怎么样呢？这种转型在IBM公司是个很好的方法，但是却不适合于施乐公司，因为公司以产品为主导的执行结构根本不适应于销售服务。拉姆·查兰在《执行》一书中对施乐的案例进行了剖析，结论与我们的分析基本一致。
许多公司由于执行了错误的并线方法而险遭失败。灿坤公司（EUPA）是一家制造小家电的公司，1988年创立于厦门，起初飞快成长，年销售收入达到3亿美元。但是，该公司后来并线到IT制造领域，生产PC和服务器，很快就遭遇失败，险些破产。并不是说，灿坤公司不能进入IT制造领域，而是它选择了错误的时机以及错误的市场。
另一家电脑制造商—实达公司却和灿坤相反，该公司希望由制造PC转向制造小家电VCD机，该公司本来在外设、PC、网络等领域已经积累了品牌，并且获得了成长。1996年，该公司看好中国的家电市场，开始投资生产VCD机，结果正遭遇中国VCD机市场价格大战，大量家电公司降价销售库存。同时，实达公司根本不了解家电行业的物流、渠道和宣传特征与PC行业存在较大差别。最终，该公司遭遇巨额亏损，股票在资本市场被特别处理。
类似于实达公司，中国许多IT公司在行业衰退以后，都面临并线的难题，这包括联想公司，该公司已经并线到IT服务、手机制造、房地产和餐饮业。这家公司至今仍然不能脱离竞争压力，而且并线还没有产生足够的成果，之前该公司希望和美国在线公司合作进入在线内容服务领域（像微软或者索尼那样），这项业务已经宣告失败。另一家IT公司是长城计算机公司，这家公司为IBM公司制造PC产品，获取了大量收益。但是市场竞争激烈以后，该公司投巨资进入宽带通讯领域（希望像中国网通公司那样向用户提供用以上网的带宽），但是这项业务同样没有盈利。
我们总结了一些关于公司并线的基本理念，也许有助于提醒一些致力于长大的公司。
攻防之器第34节：独门暗器（1）
随便说上几款索尼公司生产的消费电子产品吧：数码相机、上网手机、纯平彩电、微型录音笔、数码摄像机……它们是不是特征很鲜明，而且很容易让人从一大堆商品里很快挑选出来？它们是不是很小？是不是有很多复杂的内置软件？
这个年销售收入超过650亿美元的日本公司，每年向全世界销售超过300亿美元的消费电子产品，那么索尼公司的电子产品凭借什么能够在全世界迅速脱颖而出呢？
表面上看，索尼和许多制造电子产品的公司没有什么区别，但是至少有两个特殊之处，这恰恰是索尼产品在市场中进攻的“独门暗器”。这两个特殊之处就是“小巧精致的便携性能”和“功能人性化的内置软件”，这两个鲜明特征似乎已经是索尼公司的专利了，比如索尼公司在20世纪50年代坚持把晶体管置入到收音机里，制造出了全球最小最灵敏的袖珍收音机产品。即使其他公司乐此不疲地拷贝索尼公司，也已经是东施效颦了。现在，索尼公司又为它的电子消费品增加了一个新的独特性：最适合于在线消费的终端电子产品（尤其是欣赏索尼公司供应的内容），这个特征与索尼公司的独特战略直接相关。
另一家起初被人瞧不上眼的公司是三星电子公司，它早就已经不再为三洋电子公司代工黑白电视机了，它已经是一家年销售收入超过250亿美元的电子巨头（并且有很高的利润率）。在消费电子产品领域，三星电子已经超越了三洋公司。如果索尼公司没有强大的在线内容供应能力的话，三星电子比索尼公司还要大。
只有30多年历史的三星电子公司又凭借什么独特性，能够在全球快速长大呢？三星电子公司也有两个鲜明的特征，这也恰恰是三星电子公司的“独门暗器”，其一是“个性雅致的外观设计”，其二是“精巧灵敏的人性界面”。你尽可以购买一件三星电子公司的手机、彩电或液晶显示器来研究一下，是否的