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ǚ蚜艘话俣嘁诿涝展毫�27家与通信网络技术有关的公司，不错！英特尔公司要生产从路由器、集线器、移动电话、程控交换机等许多产品在内的高性能芯片。英特尔还致力于制造一种网络处理器，使它成为电信领域的“奔腾”。到目前为止，世界上还没有任何电信网络处理器标准，英特尔做好准备与朗讯、北电（Nortel）和思科等公司激烈竞争吧。
并线原理同样适用于中国致力于长大的公司。近几年中国家电领域的竞争越来越激烈，几乎所有的家电公司都制定了向不同领域的并线战略。TCL公司在并线方面取得的成绩，帮助这家公司走出了困境。TCL公司创立于1981年，起初生产磁带、电话机、插座、开关等小型电工产品。1996年开始，该公司采取灵活的并线战略，由电工业进行了3次重要并线，这包括进入彩电制造业、PC制造业、手机制造业，除了PC领域没有取得显著成效之外，TCL公司在彩电业和手机产业的并线都先后取得了成功，至今仍是中国最大的彩电和手机制造商之一。
中国最大的饲料公司希望集团同样是个善于并线的公司，该公司在中国尚未开放金融市场的时候，较早进入了金融业，组建了中国民生银行。该公司的创始人之一刘永好，曾对其成功并线的理论进行了精彩概括：1000人做饲料，赚1个亿；100人做地产，赚10个亿；10个人做金融，赚100亿。这在某种程度上反映了中国公司经营者对并线原理的价值判断。
瞄准方向，灵活并线第32节：并线的执行（1）
不要以为靠一个突发奇想就可以进入一个崭新世界。
比尔·盖茨将CEO职位交给巴尔默，而自己亲任微软公司首席软件设计师时，全世界的技术公司都要紧张一下。因为，这是技术天才带领微软公司向一个崭新技术应用领域并线的征兆，因为微软公司很快会挥别“Wintel”（微软＋英特尔）的辉煌。
微软公司为向新领域并线做了长达数年的充分准备。微软公司为什么每年坚持把销售收入的15％用于技术研发（每年超过30亿美元）？为什么全面进入“战略”？为什么进入游戏领域？为什么收购管理软件公司？为什么巨资投入MSN网站并且携手NBC（全国广播公司）？为什么支持众多网络终端的制造业（平板电脑、电视会议系统、语音识别系统）？……如果解答了许多关于微软公司的疑问，你就显然明白该公司的意图：向“网络＋内容＋解决方案”的服务领域快速并线。微软公司希望所有人都可以在安装微软公司系统的网络终端上，随意下载微软公司提供的软件解决方案服务。但是，谁能说微软公司没有提前着手准备呢？
同样，索尼公司早在20世纪40年代末期，就津津乐道于晶体管，在那个时候，没有哪家公司想到这家公司正式开始向视听产品领域并线了。但是，很快索尼公司就制造了世界上第一台迷你收音机，并且让它普及到全球。自20世纪90年代后期，看看索尼公司忙些什么？收购电影、电视、音乐公司，投资宽带互联网公司、在线影视公司、在线游戏公司，关闭电子产品制造工厂……答案也非常明显，这家消费电子产品的制造巨头作了充分准备，打算迅速并线到网络时代。
3M公司和诺顿公司在经营之道上有了长大的差别。事实上，3M公司是一个擅长并线的公司，而诺顿公司则显得相对比较被动。在很长一段时期，3M公司鼓励“试一试，而且要快”的并线精神，该公司不断推出新的产品，不断向新的产品领域并线。但是，诺顿公司却几乎僵化和停滞，永远在销售它的砂轮系列产品，例如诺顿公司于1957年推出的胶带产品竟然落后3M公司27年之久。结果如何呢？3M公司由于不断并线，从而拥有了许多范围广泛的赢利业务（粘剂产品、防护布料、磁带、微缩影片、传真产品等等）。然而，诺顿公司的销售额75％以上来自于老旧的研磨产品。关键是3M公司仍在不断前进，确保公司未来仍然能够不断并线到新的领域之中，诺顿公司却似乎停顿了（销售增长率为2％，利润增长率为0）。诺顿公司似乎完全丧失了并线的激情，而只是操持旧业。
发现许多公司向零售业并线的火热现象了吗？
这种现象在沃尔玛公司连续两年成为全球年收入最多的公司以后，变得更加明显。我们调查的中国公司里，有许多公司打算并线到零售业，这包括新希望公司、好孩子公司、光明乳业公司等等，这些公司都希望从上游反过来进入下游产业。比如，好孩子公司希望不仅制造童车，还能够在自己的商店里销售童车；光明乳业公司希望不仅生产早餐奶，而且希望顾客到光明连锁店里购买。同时，光明乳业公司还希望并线到奶牛饲养和物流配送领域，这家公司希望通过自己在乳业领域的积累，控制整个产业的上中下游。
中国最大的家电分销商—国美电器公司则在基业扩大以后，希望从下游反过来游到上游去，这家公司希望寻找代工厂商制造自己品牌的家电产品，并且在自己的连锁商店里销售。这是否会激怒自己上游的供货商呢？事实上，戴尔公司在这种做法上已经做了尝试，这家公司以前向客户销售自有品牌的产品时，也向客户集成其他供货商的产品，比如惠普公司的打印机，3公司的网络设备等等。但是，随着PC业竞争的激烈，戴尔公司希望销售更多自有品牌的产品，这包括打印机、网络设备、投影机、数码产品、掌上电脑（PDA）等产品，这种做法激怒了许多原来的供应商，惠普、3等公司立刻宣布终止和戴尔公司的合作。
许多公司并线之前，都想当然地以为，它们深谙另一个领域的经营之道。20世纪80年代，IBM在动荡的时候，希望从自己最擅长的业务领域转移开，购买了一家电话转换器公司（ROLM）；信用卡和旅游业走向低谷时，美国运通公司就试图进入有线电视、娱乐以及图书出版领域；纳贝斯克作为全球最大的食品公司之一也收购了一家烟草公司，但是却淡化了自己在食品界的地位；菲利普·莫里斯公司进入软饮料业后，却陷入了管理特许经销网络的困境，几年惨淡经营后不得不放弃“七喜汽水”（7…Up）；克莱斯勒公司原以为自己的设计与制造能量可以延伸到航空航天领域，就收购了湾流航空航天公司（Gulfstream），5年后失败退出。这些公司觉得自己可以“为所欲为”，但是结果它们的并线都遭遇失败。这就是并线的重要原理之一：长大公司必须有所为，且有所不为。
IBM公司曾经也有个理想，这家公司由于没有及时“并线”到PC业的核心软硬件领域，因此受控于“Wintel”势力，该公司的PC业务因此长时间无法盈利。于是，它努力研究系统软件、应用软件，研究高性能芯片，事实上这些研究的目的是希望在操作系统方面打败微软公司，在芯片方面打败英特尔公司。后来呢？它放弃了这个目标，因为它根本没有足够的精力。IBM公司也曾经希望自己的应用软件，能够打败SAP这样的专业化公司，但是结果放弃了，它出售了自己的应用软件业务，转向中间件领域。
瞄准方向，灵活并线第33节：并线的执行（2）
亚马逊公司（Amazon）也认为自己可以执行一切复杂任务，即使是在该公司没有一分钱盈利的时候。起初，该公司告诉投资者，它可以建立一个拥有32个网络零售系统的零售商，投资者都购买了它的股票，该公司股票迅速涨到每股113美元。然而，这种状况很快就结束了。怎么办呢？亚马逊公司觉得自己比汉堡包、箭牌口香糖、芭比娃娃都更知名，它不想重复地每年向150多个国家的2500万消费者销售图书，而是并线到无数产品之中，这包括滑板车、电视机、割草机玩具、电子产品、厨房用具、汽车等31种新业务。
结果呢？亚马逊公司陆续耗资两亿美元建了7家发货中心，仓库管理得一团糟，公司每并线到一个新商品中去，就要增加一笔开支。每一个产品都有自己的物流特征，比如库存周期、季节特征、保质要求、仓储特点、运输成本等等，这就给亚马逊的仓库造成极大压力。而且，许多制造商不愿意直接提供货物给亚马逊，以防激怒它们的地面分销商，亚马逊公司甚至以高价向分销商购买商品，大量复杂产品的零散购买也使亚马逊公司的上门送�