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确决策。他把IBM公司过去那种18个人构成（很多是自己人），而且总是激烈争论却很难达成共识的董事会，变成一个由12个人构成的董事会（并且只有他一人来自IBM公司），其他董事则是来自于著名公司的董事长或CEO，比如爱默生电气公司、福特汽车公司、美孚石油公司、美国运通公司、三菱商社等公司。后来，这个灵活的董事被很多美国公司看成是楷模。
并不能说我们找到了（或者创造了）解决组织与决策之间矛盾的最好平衡，但是在公司这种经济组织实体消亡或者被替代以前，关于组织与决策的基本规律仍然是：简单组织更容易决策。
在结束本章之前，有一个重要问题需要声明，我们探讨了“三层金字塔”这种新的组织层次设计原理，而且关键的问题是我们还探讨了如何在这样一个简单框架内进行“微观变革”这一实践性问题。正是因为“微观变革”是实践性的问题（比如我们提到的IBM、惠普、海尔、宜家等公司的实践），因此它只能在实践中检验正确或者错误（就像杜邦公司六次更改组织层次设计那样），某种程度上说它带给诸位管理者的也只能是个启示而已，不能效仿更不能照搬。
因此，请再留意一下下面这条启示，肯定有用。
向来就没有什么微观变革的通用真理，在对组织实施手术之前，请注意：没有适合于一切病人的手术。
旋转“战略魔方”第23节：僵化之敌（1）
沃尔玛公司已经连续两年是全球收入最多的公司了，这个庞大的连锁零售商向全世界扩张它的连锁商店（2400多家），其中包括中国。沃尔玛自1996年从南部沿海的深圳市，开始进入中国市场，如今已经小有成就。但是，是不是“沃尔玛的到来就意味中国的零售商必须离开”呢？我们研究了深圳市蛇口的一家小零售商，它在与沃尔玛公司的长期对抗中，竟然存活下来，而且势头超过沃尔玛。
三年前，沃尔玛公司在深圳南山区新开一家亚洲最大、全美式的大型购物广场，这家大超市开在一家叫作“人人乐”的中国小超市斜对面，距离不过数百米。也许当时在沃尔玛公司的眼里，“人人乐”根本不存在。当时，“人人乐”只有4年历史，但是几年后该地区增长最快的超市不是沃尔玛，而是“人人乐”。
问题出在哪里呢？并不是“人人乐”超常发挥，而是因为那一家沃尔玛商店的战略出现了问题。这家商店完全按照美国人的购物方式设计和运营（事实上成本要比中国超市高），整个超市高大宽敞，许多过道空置，简直像一个大商场，而不像超市，但是摆放的产品却是适合超市的。许多中国顾客并不适应这种完全美国化的超市。他们喜欢那种很热闹，甚至有点拥挤的超市。
事实上，沃尔玛自20世纪60年代创立以后，快速成长，并且不断打败了许多美国大零售商。同样的道理，沃尔玛能够打败那些大零售商的主要原因，除了沃尔玛本身的竞争优势之外，更主要的是对手的竞争战略出现了问题。
先看一下西尔斯公司如何因为战略失误而败给了沃尔玛公司。西尔斯公司是全球大宗邮购与零售业的创立者（始于1886年），在1992年以前，该公司一直是全球最大的零售商，它在美国零售市场近乎垄断—4/5的美国人每年至少去西尔斯购物一次。西尔斯公司的商品战略是价格低廉，主要面向中下阶层。步入20世纪90年代，西尔斯公司的零售业出现危机，很快就在1992年被沃尔玛公司超越，这是为什么呢？西尔斯公司一直固守它的“客户战略”，几乎所有商店经营的商品都是同样面向中下阶层，商店结构非常单一。但是沃尔玛公司则迅速向“多结构商店”进入，以满足不同客户的需求，其中包括针对中下层消费者的“萨姆会员店”（1983年创立）和“沃尔玛购物广场”（1988年），1987年创立的“沃尔玛百货商店”则装修气派、规模宏大、服务超级、产品变化多样、独具特色，主要面向上层消费者。最终大量顾客不再跟随老套保守的西尔斯，转向了沃尔玛。西尔斯呢？不但不加紧调整零售战略，反而把更多精力集中到了保险业、不动产业、金融业和信用卡业。
凯马特公司失败的原因同样与僵化战略有关。这家公司坚持“转包战略”，一旦发现其他公司能够把某项业务做得更好，该公司就立即考虑把业务转包出去（而不是考虑加强自己）。比如，沃尔玛公司不断完善自己的地面货运网络，凯马特公司却为了省点钱逐渐把地面物流业务转包出去；沃尔玛公司强调建立稳定的供应商关系，凯马特公司却常因价格原因不断更换供应商；沃尔玛公司控制着商店的所有部门，凯马特公司则为了赚取租金把许多部门租出去。最终，“转包战略”使得凯马特公司几乎成了一家没有核心竞争力的公司，一切业务陷入上下游的紧密控制之中，极大地丧失了主动性。为了改变这种情况，凯马特公司出售了许多资产，又进行了一些跨行业的负债收购。2001年，凯马特公司陷入破产境地。
西尔斯公司和凯马特公司，由于采取僵化战略而败给了沃尔玛公司，沃尔玛公司自己也因为同样的原因，给“人人乐”提供了机会。
另一个执行僵化战略的公司是麦当劳公司。这家总部位于芝加哥的连锁餐饮公司创立于1955年，在全球拥有近3万家餐厅，年收入规模在350亿美元。1990年，该公司在深圳开设了中国市场第一家餐厅，如今已在70多个城市开设了500多家餐厅。但是，这家公司近几年在中国市场的增长已经落后于肯德基公司，其全球业务则在2002年出现亏损，关闭了700多家餐厅。肯德基公司已经在中国开设了800家餐厅，其投资公司百胜中国投资公司已经是中国餐饮连锁业最大的公司（2002年销售收入接近10亿美元）。
在对中国的市场战略方面，麦当劳公司比较僵化，它始终延续该公司在美国的方法—注重社会形象和公司品牌推广，而不是集中在具体的产品推广层面，麦当劳公司希望能够向全世界传播它的“微笑形象”（每年耗资甚至超过6亿美元）。肯德基公司则不然，该公司所有的宣传和广告集中在产品促销方面。比如，“现在开始，7元钱能买两对香酥炸鸡翅啦”、“赶紧到肯德基去品尝新鲜的老北京鸡肉卷”等等这样的电视促销广告很受顾客欢迎（美国电视台可能会拒绝播放这种没有创意的广告片），麦当劳公司则不断在电视台播放很多观众根本看不懂的类似“婴儿车里微笑的孩子”这样的形象广告。
同时，在产品战略方面，麦当劳公司同样比较僵化，很少推出本地化的食品，肯德基则是不断根据消费者的口味和习惯，快速推出新的品种，这包括蔬菜、汤、玉米棒和鸡肉卷等等，如果某个产品不受欢迎，则很快就被撤掉。这一方面，肯德基公司很像与它同一股东的必胜客比萨店（PizzaHut），后者在中国同样获得了巨大成功。
也许，麦当劳公司在必要的时期，需要把“婴儿车里微笑的孩子”电视广告换成“8元钱的巨无霸汉堡包出炉了”。
微软公司应该算是一个擅长于采取灵活战略的大公司，但是该公司在中国市场长期以来都存在僵化战略。微软公司从中国市场获取的收入，至今都只是其全球250亿美元销售收入的很小部分，远远不如亚太其他国家和地区（日本、韩国、香港、台湾等）。微软公司在中国的战略长期以来都比较被动。2000年，微软公司曾经野心勃勃地要在中国推广机顶盒，并且把这项任务命名为“维纳斯计划”，自此以后比尔·盖茨便不断前往中国考察业务。“维纳斯”是一种价值240美元—360美元的网络接通装置，通过运行WindowsCE软件，它能使中国家庭的电视机变成因特网装置。微软公司的目标是，中国千百万拥有电视机的人，都可以购买机顶盒，通过微软公司的软件系统，在互联网上学习、娱乐、冲浪、购物甚至接受医疗。但是到2000年底，“维纳斯计划”就失败了，三家计划销售机顶盒的中国公司陆续退出。失败的原因有很多，但是与微软公司不了解中国市场有直接关系。2002年上半年，《IT经理世界》杂志曾经对微软公司的慢半拍的战略与同期多数跨国公司进行了对照。
自从1998年，戴尔公司就努力在中�