按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
Ｕ馐窃�19世纪的大型铁路管理中就已经形成了的一种体制。德鲁克则认为，现代军队尤其是普鲁士军队，也发明了这种组织形式。许多原则是在一些工业企业中同时发展起来的。斯隆在通用汽车公司创立了多部门的组织机构，他首先清除了杜兰特（通用汽车公司创立者）设立的许多分支机构，把最有用的汽车制造单位合并到各个部门。结果，统一指挥层次在谋略上之所以非常成功，大多依靠了现场实施层次的执行、协调和反馈。
霍尼韦尔国际公司前任CEO拉里·博西迪和管理顾问师拉姆·查兰在《执行》一书中，非常客观地强调了执行的重要性，但是该书强调的执行主要是针对CEO而言。事实上，我们还是认为CEO仍然是一个重要的决策者，具体任务的执行层仍然在塔底，CEO更多是为了研究一种可操作的方法来促使塔底组织层有效地执行任务。
举一个小例子，IBM公司绝对是有着服务美誉的公司，但是为什么它在中国市场的服务要比在美国差一些呢？这并不是因为IBM公司的“国别歧视”，而是因为许多售后服务组织没有严格地执行，或者说中国市场缺乏IBM公司提供完善服务的条件。一般来说，优秀的创造或者卓越的战略，一级一级地向下传递，就会逐渐失真，如果一个公司的塔底组织层非常松散，那么这个战略“失真”的程度要高一些，反之则不会严重失真。“执行衰减”的理论告诉我们，塔底对于一个公司的战役能否最终取得胜利，有着最直接的影响，不然所有的一切都将是空中楼阁。在我们为何打了败仗的问题中，基于塔底的影响要比塔尖和塔腰还要明显。
组织“三层金字塔”第22节：我们为何打了败仗？
3M公司明尼苏达矿业制造公司为了能够不断考验（同时也激励）它的塔底组织层是否具有足够的执行、协调和反馈能力，把公司的塔底组织层按照“成长再分立”的原则建立。这种原则鼓励每一个塔底组织层（如各个事业部）不断资助具有最佳发挥创意的员工，激励他们完成目标任务，如果他们成功地完成重要开发项目，就可以单独建成分部，然后再依照类似规律成长为事业部，然后新的事业部就可以为自己的新项目融资，启动新一轮“成长再分立”的过程。这是一种有效检验塔底组织层完成任务能力的好方法。
宜家公司的塔底组织层就具有非常强大的执行和协调能力，比如某一家宜家商店的经理，想要把商店里的宜家餐厅（通常在出口处）里的凳子换成一种新的颜色，可以吗？当然不可以，因为这涉及到宜家商店形象标识的知识产权，经理需要向宜家全球的知识产权管理机构宜家内务系统汇报，并且等到批准才能执行。
这个公司的塔底组织层设计非常周密和复杂，但是很成熟和高效（20世纪70年代开始实施，80年代被完善），所有的管理任务被分割得具体并且单纯，员工们只需要努力按标准执行就可以，而不是卖力地去创造新玩意儿。“有些时候，我们只需要站在指定的地方做指定的事情，我们的目标被确定得非常清晰！”宜家中国总经理这样评价。宜家商店开到哪里，宜家服务集团就把一整套的管理模式和组织形式拷贝到哪里。这些管理和保障职能包括财务、零售、物流、物业、风险管理、法律、社会环境、公关通讯和人力资源等等。宜家的商店在这个大管家的协助下，维持每天的运转。宜家支持机构（IKEASupportFunction）则为商店提供专业的服务支持，包括IT、餐厅、设备供应、原料采购、目录册、配件供应、货运方案、公务旅行等等。
而且，宜家公司的塔底组织层和塔腰组织层非常协调。如果北京的商店想改变样板间的设计，就要征求宜家内务系统的意见；需要法律服务则由宜家服务集团安排；需要新的产品目录册，就得宜家支持系统帮助；需要商品，则由宜家贸易公司协助，当然这一切交易都需要支付费用。在宜家的管理系统中，设计、生产、采购、销售的每个环节，都可能发生关联的管理协议或交易，但是却被安排得井井有条。这有利于这家公司在不同的国家协调资金的周转和合理避税。在这种极度扁平和权利分散的管理架构下，谁也休想完整地享受宜家公司的全部组织层次的管理乐趣，更不要说控制某个层次了。
最后，管理者也不要忽视了塔底反馈的重要价值，比如郭士纳在任IBM公司CEO时非常渴望“员工能够直接向他汇报一些事情”；通用电气公司的前任CEO杰克·韦尔奇则大力在公司提倡“无边界管理”，鼓励各组织之间消除信息壁垒。郭士纳和韦尔奇并不是因为好奇才提出上述想法，而是希望经常接受反馈。
通常情况下，决策越简单越快捷越好（执行可不一样）。按照“三层金字塔”组织原理，长大公司应该遵循什么样的决策理论呢？
我们先看两个天体物理概念—黑洞和白洞。黑洞是一个封闭边界，具有极强的吸引力，没有任何外界物体能够逃逸，甚至光线也不例外，但是黑洞却不向外辐射。白洞则相反，它不吸收任何外界的物质，但是却总是由内向外辐射能量。就像黑洞一样，复杂组织不断迅速地吸收一切外界干扰因素，却从不由内向外运动；简单组织则是像白洞一样，排除外界一切干扰因素，迅速由内向外运动。结论就是：长大公司需要“决策白洞”！
20世纪90年代中期，朗讯公司（Lucent）的组织系统非常庞杂臃肿，它直接影响到朗讯公司的决策系统，公司的财务控制系统甚至也显得很臃肿。由于塔底组织层无法及时向塔腰提供有关产品、销售、渠道等反馈信息，因此塔尖组织层也就根本无法得到塔腰组织层的战略反馈，这使整个公司无法在资源分配问题上做出明智决策，导致朗讯公司在路由器和光纤网络两个领域动作非常迟缓，而这两大领域当时是市场最旺盛的需求。
既然塔腰组织层根本无法及时获取塔底组织层快速提供的反馈，它们根本无法迅速了解市场上对光纤和路由器两项产品的需要，塔腰组织层却只能根据臆断做出重要决策，它们一边听从美国电报电话公司这样的大客户“拒绝光纤网”的建议，一边却试图自己慢慢研究开发出路由器产品。塔尖组织层呢？它们更是并没有及时研究创新，而是不亦乐乎地大量收购一大堆市场根本不需要的技术和公司。（竟然进行了30多次收购行动。）结果如何呢？一边是研究和制造市场不需要的产品，一边是负债收购市场不欢迎的技术，一边还有复杂而放任自流的组织。结果，朗讯公司当然是负担沉重，一度接近破产边缘，股票最低时不到1美元，即使在美国本土市场也终于被阿尔卡特这样的法国对手抛在身后。
飞利浦公司呢？该公司由于采用了“联邦制”的复杂组织层次，高层管理通常是由横向上互为关联的许多班子组成一个系统。这些班子包括：由10人组成的管理委员会、13个世界范围的产品集团以及60个国家中的高层管理集团。虽然这些班子中绝大多数的管理者都是从飞利浦公司内部提拔上来的荷兰人，但是由于这些管理者的工作领域、工作任务以及工作环境都不相同，造成极大的文化差异。这样的结果就是，如果高层管理者想要为某个战略达成一致，就做好不断开会，不断争论的准备吧，这一定程度上使得公司的决策成本升高。
IBM公司的管理历史上，众多CEO们常常需要解决复杂组织与高效决策之间的矛盾，并且为此挖苦心思。郭士纳就使用了IBM公司内部的一句玩笑，来表达对公司原有决策系统迟钝的不
满—产品都不是在IBM发布出来的，而是好不容易才从IBM逃离出来的！在20世纪90年代初期，IBM公司流行的这句笑话是对新产品决策缓慢的嘲讽，IBM那时候推出新主机的速度是4—5年（现在是18个月，而且质量更好了）。
为了解决复杂组织影响决策系统的难题，郭士纳砍掉了许多管理层次，创建了一个全球管理委员会，就是为了能够让全球公司的业务部门管理者进行横向沟通，以随时掌握彼此情况，并且互相提供必要帮助，这样做有利于塔尖组织层把握公司情况，进行正确决策。他把IBM公司过去那种18个人构成（很多是自己人），而且总是激烈争论却很难达成共识的董事会，变成�