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很多的公司为什么停滞不前，不能实现长期稳定的营收成长？首先第一个敌人就是他们自己的这种心态。
马狮之星的陨落
直到２０世纪９０年代的大部分时间里，马狮仍然是英国商业大街上不可征服的零售巨人。继９０年代早期的英国经济衰退之后，它经历了长达７年的巨额盈利期，并在质量、客户服务、产品多样化和对供应商利润的限制等方面都取得了空前的好评。然而，从１９９８年开始，马狮百货的业务急转而下，进入了螺旋式的一路下跌通道。究其原因，用马狮百货总部工作人员的话来说，公司利润巨幅下滑实属冰冻三尺非一日之寒。
尽管马狮一贯提倡改进和灵活性，它仍然不能免于官僚作风的侵蚀，并因此而失去往日的灵活性与应变力。马狮百货的总部工作人员过剩，官僚作风的蔓延更是由来已久，顾客与高层决策者之间的联系纽带也日益为官僚化的中层经理所阻断。虽然马狮的高层经理常把警惕自满情绪，重视竞争压力这样的口号挂在嘴上，但是，公司多年来高达１０亿英镑的年均利润的的确确给公司带来了无法克服的自满和专制。以马狮的董事会主席兼ＣＥＯ理查德·格林拜瑞爵士为例，他犯下了一个严重的错误就是误认为，马狮已有的声誉和骄人业绩必然会带来未来的成功。
１９９８年中期，马狮百货的服饰和食品区销售数据不尽人意，公司董事会却立刻得出结论：是英国零售业市场，而不单是马狮要经历一次经济危机。几个星期后的数据让马狮开始意识到，普遍性的经济危机并没有到来，问题只在于马狮自己。由于马狮的总销售额中英国市场占了约８０％的比例，而英国国内的销售业绩却令人失望。针对这一点，在１９９８年秋季和１９９９年春季，马狮百货根据对市场需求的乐观预期，大幅度地增加了服饰的采购量，并购并了一家对手公司把营业面积扩大了将近１００万平方英尺。在事后的销售并没有达到预期时，马狮慌忙减少了货物采购量，这种决策破坏了仓储平衡——当畅销产品售空后，货架上却缺乏可以进行填充的新产品。
在经营策略上，与竞争对手相比，马狮百货既缺乏对国内客户需求的深度开发，也没有向全球市场扩张或开辟新市场的努力。由于官僚作风阻隔了客户与公司决策层之间的联系，一些过时的经营观念在市场需求发生变化之后依然留存着。例如，在一个竞争对手花费几百万美元广告费以争夺１％的市场份额的市场上，居然看不到马狮百货的广告；在竞争者纷纷使用信用卡和“触网”的几年之后，马狮百货还不曾推出一个网站，并坚持要求顾客使用公司发行的内部卡。更可怕的是，公司内部居然不乏有人认为，只要能盈利，做法古怪点，未尝不可。然而，正如一位服饰零售业的竞争者所描述的，顾客开始感觉到马狮正在步入衰败的行列——过少的楼层服务员，蹩脚的店面设计，越来越糟的服务，以及在马狮最为重视的产品质量上出现的水准大跌——他们便没有什么理由再像过去那样一如既往地选择马狮百货。竞争对手趁着马狮退步之机壮大了。食品超市巨人Ｔｅｓｃｏ和ＡＳＤＡ增设了服饰区，他们不仅通过司空见惯的打折和疯狂促销，以更低的价格提供同样品质的产品；还广泛拓展着不同的销售渠道，如邮购、在线销售等。与此同时，英镑的坚挺还令那些从海外进口服饰的竞争者获利不少，相比之下，主要依靠本地供应商的马狮就处于明显的劣势之中。
１９９８年底，在大多数竞争对手仍旧正常盈利，甚至“活”得更为滋润的情况下，马狮百货掉入了“大出血”的经营困境中，无法自拔。进入１９９９年，格林拜瑞被迫将执掌马狮的权柄和一团乱麻似的公司一并移交给了彼得·沙斯百瑞。随后，马狮在１９９９年５月发布了令业界震惊的财务报告——在１９９８年４月到１９９９年３月的会计年度中，马狮百货的利润下降了将近一半，从１１亿英镑跌到６５５亿英镑。在接下来的６个月内，公司利润再次下滑了将近５０％。
从公司的三大块业务看：虽然马狮百货仍然是英国服饰市场的老大，坐拥１３％的市场份额（为排名第二、距其最近的竞争者的２倍），但是，这种领导地位在竞争激烈的市场上正在逐步削弱。在食品领域，由于马狮把自己定位在高品质食品这一细分市场上，仅占３％的市场份额，但是在食品市场领导者Ｔｅｓｃｏ（控制了１９％的市场份额）的极力提高产品品质和加强营销攻势的策略之下，马狮有限的市场份额也显得岌岌可危。同期，马狮百货的国外业务也不尽人意，公司设在美国的服饰连锁店回报甚微，在欧洲各国的分支机构也先后陷入了业绩显著滑坡的困境中。
二、领导者：带动营收成长
企业的领导者，最重要也是最艰难的使命就是带动营收成长。企业所有的经营管理活动都要围绕着营收成长来进行。因此，领导者必须决定相关策略，将业务适当地定位，确保客户需求得到满足。如果领导者对成长方案以及生产力的提升置身事外，也不设法将两者结合起来，那么的确可以说：“这样的领导者应该下台。”
说到领导者角色时，有人把眼光仅仅局限于企业的最高层，如董事长、ＣＥＯ、总裁之类的领导，也很容易将对象锁定于执行总裁这样的层次。当然，包括执行总裁在内的企业最高层的确负有最重要的使命，因为他们是公司的掌舵人，对公司员工的心态影响深远。但是这里所说的“领导者”，除了最高层以外，也包括个别业务单位的主管，即负责个别产品或功能的人，如营销与物流主管或跨功能小组的领导者等。
（１）言行一致
每位领导者都必须真正地投入成长，其中很重要的一条就是“言行一致”，以具体行动展现成长的重要性，并且不断向员工传达成长的迫切性。这方面的工作包括：持续搜集未经层层过滤、有关客户需求的第一手信息与情报，同时将信息和情报传达给相关领域中的责任人。
（２）传达信息
领导者通过各种途径搜集到市场和客户方面的信息以后，要充分地利用这些信息，确实让它们为公司的营收成长做贡献。所以一旦搜集到客户信息，就必须在内部传播给相关人员，并且要追踪确认，在研究和制定成长方案时，要考虑这些相关的信息。
（３）行动是最好的言语
有些公司原本把重点完全放在成本与生产力上，现在却开始面对必须同时兼顾成长的事实。新接任的惠普公司执行总裁的汉威·钱伯斯将成长与生产力之间的联系视为领导平台的重要部分，要求每位领导者投入３０％的时间用在营收成长上。为强调这一规定，钱伯斯把“成长”列为所有高层管理会议的关键议题。此外，这些高层主管目前每隔３到４周必须参加以成长为惟一主题的会议，而且他们和钱伯斯都定期拜访客户。
现在该公司流行一句话：“我刚拜访过客户。”不过优秀的领导者拜访客户之前，对客户目前面临的机会与威胁必定弄得一清二楚，因此无需浪费时间听取客户状况的简报，而可以直接开始进行一对一的谈话，并就能力所及提供帮助。当然，他们利用会面的机会来解决任何可能存在的问题，但真正的目的是帮助客户找出营收成长之道。长期积累下来，这种做法也会有助于发现你本身的营收成长之道。
（４）态度决定一切
当营收成长遇到很大困难，或是经过多方努力仍然不见起色时，很多企业的领导不是从自身寻找原因，而是寻找各种借口来为自己开脱。最常见就是：“现在整个产业都处在一种低迷状态，我们公司在这样的大环境下当然很难获得成长啦！”或“公司发展到现在，由于太大已经没有成长的空间了。”
当然，整个产业、甚至整个国家有可能的确陷于衰退，但这并不代表完全没有成长机会。每个产业都有成长与衰退的周期，问题在于你能否跻身成长的那一周期。你应该调查其他对手如何设法增加营收：他们如何从不同角度将市场细分或再细分？他们看到了哪些你不曾看到的市场盲点？
如果高层管理者认为成长无望，并以“我们处在一个整体低迷的产业”的借�