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杜邦公司还认为，使这一目标得以实现的至关重要的保障是，杜邦公司在人们的眼中一直是市场上最富有责任心的公司之一。例如，杜邦公司也开发了一系列新技术以利用植物、微生物和生物过程来生产聚酯之类的材料（这类生物过程避免了传统化学过程的许多缺点）。在这领域中，从当前的市场形势看来，至少在生物技术的安全性问题上，杜邦公司历史上对工业安全所作的承诺为该公司获得很大优势——一项由该公司推出不久的工业安全咨询服务，目前正以每年２０％的速度增长——“杜邦公司比工业界的平均标准安全１０倍”，贺利得说：“我们将对生物技术的安全性作出我们曾经对工业技术安全性所作出的同样的承诺。”
２０００年２月２３日，在特拉华州威明顿市举行的投资人大会上，贺利得给出了公司目前的战略部署和未来的发展前景，其中包括要在获得短期内的两位数的利润增长的同时，确保公司在长期的高附加值业务领域中取得成功。就业务集团而言：
高附加值的传统业务部门——包括杜邦技术公司、杜邦无织物公司、杜邦高性能涂料公司和杜邦可丽耐公司提供的特殊聚合物、特殊纤维、高性能涂料与聚合物，以及涂料与其他化工产品，共４大类业务。
以生命科学为核心的新业务部门——包括杜邦公司的农业业务、营养和健康，以及基于生物技术的材料业务，据预计，该类业务具有年均２０％左右的增长潜力。其中：
（１）杜邦公司的农业业务旨在重新确定农业价值链系统，并将目前的从种子到消费者商品的链条转化为一种一体化的高效率和高价值的系统。伴随整个系统的增值，所有的链条参与者都将获得新的商业机会和价值增值可能性。而杜邦公司将从交叉销售、新增商业服务与产品和分享收益中获利。
（２）在营养与健康业务领域中，杜邦公司已在大豆食品配料和健康大豆蛋白方面拥有领先技术，杜邦蛋白技术国际公司仍在积极且深入地研发有益于人类健康的大豆蛋白产品系列。杜邦公司还和通用食品有限公司成立了合资企业以促进消费者更广泛地接受大豆食品。
（３）基于生物技术的材料业务，是公司的前沿技术成果的重点市场化领域之一。目前，杜邦公司已有工厂在研制和试生产第一代基于生物技术的制造纤维，另有机构正筹备此类新产品的上市事宜，并开展相应的公众关系活动，以提高公众对生物技术应用利弊的认知。据预计，该领域产品的商业化营运收入将在２００４年达到５０００万～１亿美元的水平。
除此之外，杜邦制药公司将通过提高产品疗效来扩大生产和促进增长，以完成２０％的年收益增长的成长目标。在信息技术领域，杜邦也开始寻求一种发展电子商务和进行战略联盟的双轨战略。一方面，公司正在完善现有业务的电子商务平台以争取更多的客户与市场；另一方面，杜邦还计划同专业网络公司合作开拓新的互联网业务领域，为迅速发展的电子商务提供服务并从中分一杯羹。
２０００年９月２１日，杜邦公司启动了主题为“为我们的星球而行动”的第一次全球性的电视广告宣传活动。在这次由麦肯公司承办的企业宣传活动中，杜邦公司着重于向受众传播公司的全球观，强调杜邦公司对人类日常生活的贡献，并在“ｔｏｄｏｌｉｓｔ”列表中给出了公司对人类未来生活的科学承诺：
寻找可协助避免骨质疏松症的食物。
将海水转化为饮用水（行动中）。
发明可以帮助人们取暖或散热的智能化纤维。
发展可以对抗ＨＩＶ的药物（行动中）。
杜邦公司不仅在化工产业和生命科学领域表现亮丽，它还以自身在高分子化学及材料科学领域中的领导地位，成功地跨入了高科技领域，提供信息技术产业所不可或缺的关键零部件。有关统计数据表明，全球８０％以上的电子业厂商都在产品中使用到杜邦提供的被动元件材料。再如，６０％的手机电阻与电容器都是由杜邦工科技的电子材料部门所生产与研发。未来几年，在规模高达２００亿美元的全球电子材料市场上，杜邦公司选择把整合性的被动元件、柔性闭环电路、便携式电源和显示器技术这四大领域作为发展重心，以达成３年内增长３倍的营运目标。
杜邦公司坚信，全球化、知识密集和将科学与生产率相结合的三位一体战略，必将使公司充满了可持续发展和利润增长的动力。２００１年３月，杜邦公司公布了其２０００年年度业绩报告。２０００年是杜邦公司近１０年来最艰难的一年，公司面临了全球石油和原材料大幅涨价的挑战。即便如此，杜邦去年全球的销售额仍然达到２８３亿美元，比上年增长５％，主营每股收益从前年的２５８美元上升到２７３美元。此外，亚太经济形势的好转以及杜邦在当地的合资企业的发展，还使杜邦在亚太地区赢得了增长２０％的骄人业绩。
第二部分第五章 摒弃妨碍成长的错误观念（1）
我们已经说过，企业的领导者对企业的营收成长负有比一般员工更多的责任。所以，企业的管理层，无论是个别产品项目的负责人、还是部门主管或ＣＥＯ，心目中都需要有一份企业成长的蓝图，同时要把这份蓝图告知所有的下属，让他们了解企业成长的目标，向他们传达增加营收与提升业务水平的迫切性。只有这样，员工才乐意找到目前自己该做的工作，为企业的成长贡献自己的一份力量。
如果一个企业领导人心中没有企业成长的蓝图，他肯定是处在一种浑浑噩噩之中，企业的营收不仅不会成长，而且还会倒退。这样的情形会极大的削弱员工的士气，因为他们看不到希望，不知自己努力的方向在哪里。在前面我们案例中，我们曾描述过的戴卫，就是由于上司没有蓝图，使他心中产生了一股遭人背弃的感觉。
戴卫：我遭人背弃了
思佳家电经理戴卫，就是为此而扔下手上的《华尔街日报》，叹口气站起身来，透过窗户凝望远方的天空。
他的内心充满苦涩，他无可奈何地自言自语：“他们还真不错，会预先通知我们。”然而，他内心的真正感受是：遭人背弃。他现在必须开始考虑如何向店里的员工透露这个消息。他不知道他们是否会在他进办公室前就得到这个消息。
为什么裁员？原因很简单。戴卫的新上司莫瑟，也就是买下思佳家电的集团执行副总裁，向《华尔街日报》表示，该公司即将实施两年内第三回合的“重大成本削减方案”，原因是：“家具市场未见丝毫成长，整个产业处于低迷状态。”
莫瑟的分析情况是：“我们处于一个成熟的产业，因为人口成长与个人收入趋于平缓，以至于成长的停滞。”对于这个看法，卡特不敢苟同，因为他每天都看到迈阿密犹太裔社区的蓬勃成长，而这里正是他的商店所服务的市场。
也许整个产业的确低迷，但卡特知道，犹太裔社区是突出的市场，深具成长潜力。只要公司肯多给他一些资源，或仅仅再多给他一点决策权，可以选择某些特定商品推销给顾客，他相信自己可以创造额外的营收。
报导中未提到的是，莫瑟与公司总部其他人员的红利，完全取决于公司的赢利与现金流量的改善，只要每个季度做好成本控制，并通过降低存货来改善现金流量，要达成这些目标并非难事。这种决定红利的方式，驱动了自执行长以下各阶层管理者的行为。
一、最大的敌人就是自己
有些企业的领导人认为：“成长并非我们所能控制。”那些高层管理团队根本就是未战先怯。一旦遵循这条经营思路，他们迟早会将绝大部分的心力放在削减成本上。为了实现赢利，削减成本已经成为头号话题。他们关注的都是现金、成本，以及以更低的成本赚取更多的利润。这种只知道控制成本和削减支出的心态，绝对不可能成就一个长期繁荣成长的公司。
很多的公司为什么停滞不前，不能实现长期稳定的营收成长？首先第一个敌人就是他们自己的这种心态。