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（Y ）的关系。
回归式：Y= 3。51372＋。 94138*X相关系数R= 。 89747值= 16。56F 5。 形象轴
和业绩轴的相关分析有必要调查形象分数（X ）的业绩，与销售金额（Y ）之间
有无存在关系。
6。形象轴与形象轴之间的其他要素之相关分析这是某轴的形象分数（X ）和
其他的形象分数（Y ）之间有无相关关系的一种调查。
回归式：Y=—3。16559＋1。26666*X 相关系数R= 。 38911值= 22。F 64 认知度
A 社B 社C 社D 社E 社F 社G 社H 社I 社J 社N 7。复数形象轴的因素分析有关复
数形象轴方面，有无多次元的相关关系之调查。
8。企业标志等主要项目的识别竞争力分析（SD法使用时）
对识别要素的复数形象轴调查其评价结果。
三、行销活动及经营状况的分析
□平衡与损益的判断及分析
在导入CI的概念策定上，不可或缺的行动就是公司本身对经营的内容与实体
能够正确地把握及分析。对当事者而言，经营内容并非是众所皆知的，但仍有客
观分析叙述的必要；卓越的分析与判断，乃是卓越计划的必要条件。
而如果客观分析的结果，能产生对经营分析与事业计划带来影响的判断，那
么，对CI的整体化就更能完美无缺了。有关经营内容的分析方法种类繁多不胜枚
举，在此我以先前提倡的“经营战略技法（GRAMA —Graphic Management）”手
法为基础，对分析、判断的手法作概略的说明。
公司的经营实体都能在资产负债表BS（Balame）上表现出来。Sheet 以该企
业的资产负债表数值为基准作范例，就完成BS图了。 BS 图在资产负债表的左侧，
由上而下分别是“现金”、“应收帐款”、“存货”、“其他流动资产”、“固
定资产”等5 项。右侧自上而下为“应付帐款”、“短期借款”、“其他流动借
款”、“固定借款”、“自有资本”等5 项分类。
这是能列出公司资本雄厚、流动比例（粗横线部分）、资产项目、负债项目
等项目的资产负债表。故借由总资产的周转（月数）就可以马上判断出这个企业
的财务状况了。
公司的损益状态= PL（Profit＆Loss），分析而作成如图所示的PL图。
PL图的构造在图的左侧是表示收入（PQ），右侧上方为成本（VPQ ），即表
示直接成本，收入与成本的差额称为毛利（MPQ ）。自毛利中扣除固定费用（F ）
后，所剩余的则为一般损益（G ）。在PL图上，可看出损益要素间的关系。
此表的作法，乃是以CDI （公司）所开发的STRAC 为基准所产生。
具有这种经营企划经营的企业，应该是很多。
此处以（东丽株式会社）的结算报告书为基础，参考PL原理图而制作出PL分
析图。经由分析可知，重要的地方在于规定成本为“直接成本”。借此，直接成
本外的“制造间接费用”“销售管理费”“营业外的收益及费用”等，皆视为固
定费用。自此可以导出损益性比率的FM比例（固定费用/ 毛利）。
此FM比例可使劳动界了解，运用多少的努力就可以提高生产力的指标，类似
这种指标，所有的企业大体上都通用。而借由PL资料，实有必要作一系列分析与
比较，由此可知损益的趋势变化，与竞争对手之经营本质的差异在何处。
□组织与经营部门的构造、销售趋势的判定
许多的企业都拥有多项产品，由复数的部门组成公司。在这种情况下，商品
的分类、事业部门的组成，以及组织构造的平衡，都是对CI的计划带来巨大影响
的主因。目前公司的组织构造适切吗？具有更大销售力的部门为何？以及各部门
的商品力、管理的品质是什么……等，都有判定的必要。
在对经营部门的损益判断上，有必要判定经营部门的销售趋势分析法。
这种趋势的判定，乃表示部门接受商品的市场性，并且可对短期的未来状况
作预测。借由GRAMA 的“年度分析计划”中，可以看出商品类别的销售趋势。
主要的经营资料中，例如商品部分、部门的销售数量及出货数量等，无论是
什么性质的公司，都必须做月次报告，这些月次的报告与数值，一年后
就可以用来作年度系列分析了。
□行销定位
在公司本身的计数分析制作上，对商品、事业部分的行销定位有作分析调查
的必要。首先，为了判定与竞争对手所比较的商品确立范围，及与同业界的行销
定位区分，而制作了如图所示的市场占有率判定图（Share ）。此处所说的竞争
对手，除了先前所定义的之外，也指在调查现阶段中出的对象；其目的是要比较
而且设定出竞争的企业或商品。
输入的资料，包括销售项目及数量。另有以单纯的市场占有率判定图为基础
而作的市场占有率感度图。这个感度图的制作原理与前面所列的损益感度图的原
理相同。经由这样的分析，可知该公司应朝哪一种商品、哪一类事业的方向延伸
；在与竞争对手的竞赛中，以哪一类对手为对象较易致胜，另外还有什么要点是
需要考虑的……等等，都可以作一个组合性的报告。
市场占有率分布图是以公司的商品范围及事业范围的特性，及市场行销的特
性作轴，制作成分割的扇形来。在每一个区域中代表的，是可以判断出该公司市
场占有率的图解资料。市场划分的大小以各个区域中圆的大小来表示，以圆的灰
色面积部分来代表公司所占的比例。用以判断的原则为在各种区域中，该公司都
必须占有第一的地位。原因是根据“要提高百分之百的收益机会，势必市场占有
率也要增加”的原理。所谓第一位的领先基准数值，乃根据在与主要的竞争对手
比较时，若有30～4O％以上的固定市场占有率，那么占第一位的可能性就很高了。
另一方面，以这个分割的扇形比例作市场设定时，所蕴含的将来性意义非常重要。
衡量行销市场的扇形比例，是该公司对活动领域所作的一种战略性谋略，也是借
以塑造公司特长的策略参考。
从商品领域、技术领域方面均可规定出公司的个性，对CI的概念具有相当大
关系的分析力量。透过这种观察分析，从公司全体以及事业范围、商品内容方面
而言，将能期待出市场的将来性。当面对市场行销构造的变化；应该有什么样的
改进之道，都可以作为参考。
定位分析图是为了要判定与主要竞争对手间的综合市场销售分析图。此图的
纵轴表示成长率，横轴表示成长数量，圆的大小也表示销售数量。这种图形是一
种寿命周期时钟，其判定方法请参照定位分析原理图，因此图的记录回溯于过去
数年间，实有制作的必要。参考这种周期表，可看出过去公司在商业界所占的地
位，及当前应该明确地以何种形象地位为目标来前进之。
由图3。9 可以看出，公司的竞争对手有A ～D4间公司，其中本公司的成长率
是第3 位，销售数量是第4 位。在商界中，最强而有力的是A 公司，B 公司有点
落后，C 公司对本公司仍具有威胁，因此，本公司将来应该以什么定位为目标呢？
这就需要与具体的长期性事业计划结合在一起来考虑。
图3。10是由本公司的营业部门所综合出的3 个重要变数，分别是“市场金额
（横轴）”“收益数量（圆的大小）”“成长率（纵横）”，由此图可以判断出
本公司的过去及现状，及为了将来而考虑的商品交易。依照这种分析，可统计判
断出营业、商品部分等的活动，决定将来该使用何种有效的战略、公司该朝哪一
个方向迈进，以及CI的企业形象调查等等，都是为了重要战略意义决定的基础资
料。
往往CI计划只考虑到企业形象问题，未能顾及到企业实体，特别是业绩的趋
向、市场占有率的分析或判断等。因此从战略观点来考虑经营内容是最重要的过
程，在CI计划上，此过程请不要马虎。
四、综合新计划
□调查结果的综合归纳方法
到目前为止所进行出来的调查报告，可以归纳成下列报告。其一是资料明细
报告，这是调查小组所做的第一次报告，说明各个调查的明细资料，当然也包括
小组间的比较资料。另外一项是以明细报�