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或者
我想，如果你愿意的话，我们当然可以谈关于解雇你的事情。但是我为什么要在今天早上叫你到我办公室来？我就是为了看看你是否愿意为改正你自己的错误做一些努力，因此我们还没有必要去谈让你离开公司的话题。
你要把自己想说的话说出来。但是你的话一定要清楚明确，一定要让员工明白：你已经把一把锋利的宝剑拔出来了，如果他咎由自取的话，你肯定会用的。但是，同时，也要让员工知道尽管你已经把武器握在了手里，你还没有最后决定要把剑朝着他的脖子后面刺过去。在这种情况下，员工知道“统治者”已经做好行动的准备了，必要时是肯定会下手的。但是“统治者”也会给他的“目标”一个最后表示服从的机会。我认为员工无法从你身上感到一丝软弱和决心动摇是无比重要的。他必须清清楚楚地知道你说的每一个字都充分而准确地表达了你的意思：你已经不能再忍受了！
第六部分：压力谈话 最后的努力耐心听完员工所说的实情 空谈和谎话（1）
谈话的第三个步骤是让员工一口气把他为什么会做出这些不当行为的所有理由和借口都说出来。这就要求你要听完员工说的所谓的“实情”和很多的空谈、谎话，甚至还要去听他绕开关键问题和真实情况而搪塞你的一大堆蹩脚的废话。
你最先会听到的一些东西是对你的责备：你没有给他提供足够的培训，你以前从来不会对他解释什么东西，你从来没有做这个，从来没有做过那个，等等。有可能员工真的指出了你一两个失职的地方。你可能没有把你的工作做得尽善尽美，你的确没有做到一些你应该做的事情。但即便是员工真的揪出了一些你管理工作中的漏洞，千万不要感到内疚。员工的目的是把自己的责任往你身上推。如果你被员工蒙蔽，把他的错误当成了你自己的责任，那么就让他逃之夭夭了。所以，你就直接这么回答他：
你说的这些，不管真的就是我的失误，还是出于你的凭空想像都不是我们今天要谈的。我们要谈的是你有责任去遵守公司的规定，这些规定是所有人都必须遵守的。
谈话结束的当天晚上，你应该认真而严格地反省你这次没有做到而以后必须要做的一些事情。但是千万不要因为对这名员工采取了行动就背上负罪感。
你在这个阶段要尽量地让员工多说话。在这个阶段里，95％的时间都应该是员工在说话。你保持沉默，只听不说的姿态实际上是在以守为攻，受到攻击的人总是无辜的。
这种以守为攻的方法是非常聪明的策略，甚至可以在最后让员工为自己的行为道歉。无论员工说什么，可以打赌他一定会找很多很多的借口来为自己开脱。你会听到他埋怨别人——这是你的错，是另外一个员工的错。你会听到他向你倾诉在犹太人区里痛苦的成长经历，与邻居的摩擦或者家庭生活中的矛盾。你听的话里面夹杂了事实、幻想、零零碎碎的片段。
在这个倾诉的过程中，你唯一的回应只能是鼓励员工继续说下去。你可以说：“啊，啊，我明白。那么后来怎么样了？能不能再告诉我一些？你接着说。”而在心里，你却会想：这是我这辈子听到的最嗦的胡扯。但是不管你心里是怎么想的，你现在要扮演的角色就是一个忠实的听众。
就是通过这种倾听，你在向员工传递一个重要的信息。倾听、点头称是、询问更多的内容，都是在从员工的角度出发来看问题的。你可能会在自己的思想里否定你听到的大部分东西。事实上，员工在这个时候说出来的很多话的确是毫无意义的，或者说是完全不可信的。但是这些如洪水一般的借口中间，也有一些真实情况的零碎片断——一些你可能没有发现的或者是还没有开始引起你注意的信息。你必须认识到你让员工进入了一个宣泄心情的过程。在员工的内心中，他用各种各样的借口为自己的错误竖立起了一堵堵高大的保护墙。必须要把这些心理的保护墙拆掉。从这一点来说，伴随着这个心理的宣泄过程，员工的内心就像正在发生一场感情的风暴。直到这场风暴烟消云散之后，直到员工内心的情绪和怒火发泄完之后，你才能让员工以一种理性的态度来着手处理自己的问题。
一些经理不理解这个过程。他们认为因为员工说的只是实情和道理的一小部分，所以他根本不想，也没有真正地解决问题。但事实上，员工确实是在解决问题。解决问题的第一步就是通过宣泄这种心理的自卫功能来进行的。
这个时候，如果你的目标发生动摇，和员工就他所提到的任何话题展开讨论，你就犯了一个大错误。在进入第三个阶段的时候，你要对自己说：“除了鼓励这个人继续说下去以外，我不能做任何的回答。不管他说某某如何，如此这般又是怎样。我绝不能动摇我的立场来说‘是啊，就是这样’，或者问他‘那么你的证据在哪呢？’，或者‘让我们来讨论一下这个问题吧’。一定不能岔开自己的思路，否则绝对无法达到你预期的目标。如果你能够用一个专业心理学家的眼光来看待这个过程，以一种进行临床治疗的角度来观察，那么你就能理解心理自卫其实是一个内心在剧烈挣扎的人用来应对严峻环境的最好办法。
有的经理需要很长一段时间才能适应这种心理自卫反应，而且适应起来也显得很困难。他们心中总是有这样那样的想法：或许员工不应该是这样的；或许员工应该理智地处理他们身上所有的问题，绝不应该把一些真正的错误在心中隐藏起来；或许员工应该这样做，但是他们并没有做到。真正优秀的经理应该是一个实用主义者，而不是理想主义者。他们会用别人的方式来思考和处理问题，也能够理解心理自卫的举动是一种再正常不过的现象。也许对你来说，心理自卫好像不具有道德和伦理上的合理性，是不可理喻、应该受到谴责的。但是如果你能做到的话，就一定要尽量避免代替别人去做裁判。你要做一个身处场外的观众。你只是在看一种非常有趣的行为现象，别无他物。
在这个阶段你所听到的东西，其中有很大一部分是员工在这场谈话游戏中通过“心理呕吐”宣泄出来的东西。他们说这些话的时候，可能压根儿就没有经过大脑，而完全是一种下意识的原始举动。这就好比你的胃有毛病，经常胃疼，疼得厉害的时候，你有时能想到的让自己好受一点的唯一办法就是干脆把这个烦人的胃给割了，让它不要再来烦你。这就是对第三个阶段所发生情况的最生动写照。
第六部分：压力谈话 最后的努力耐心听完员工所说的实情 空谈和谎话（2）
有的时候，妨碍员工开始认真考虑工作表现的并不是心理问题或者听起来很专业的心理自卫行为，其实就是一种窘迫。有时你会碰到这样的员工，他遇上了很多麻烦，正处在一个低潮期，但是他又开不了口，无法清楚地说明自己的感受。而有的员工又是因为不是很了解目前的真正处境，被自己的错误想法所包围而说不清楚。总之，在这个时候，面对这种情况，你最应该做的就是：听完员工的话，鼓励他继续说下去，直到最后听出问题的苗头。
把第三阶段中最关键的东西挑出来
这里所说的苗头指的是什么呢？这种苗头就是指员工在第三个阶段要结束的时候会说的话。第三个阶段刚开始的时候，员工会说个没完没了。他所说的话里面有很多内容重复的东西，还有滔滔不绝的各种故事。这之后员工会停顿一会儿，然后就是员工的话要说完的时候了。需要留意的苗头也就会在这个时候出现。这种苗头是一个信号，一个暗示——员工已经开始放松下来，这个阶段的谈话就要结束了。其他可以预示这个苗头出现的举动还有员工往椅子的后背上一靠，原来紧绷的肩膀一下子放松了下来。或者是你察觉到他整个人都从紧张的气氛中完全放松了下来。有时员工甚至会直接说：“哦，我想我已经把要说的话都说完了。”
第三个阶段很好地诠释了我提到的交流规则：“无论我说了什么，其实并非如此。”在和别人说话的时候，我们总是会耍一些小聪明。我们不会按照事情的真相和原貌来给别人描述。我们会去误导别人，还会找各种各样的借口来为自�