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我刚才说过我的力量源泉来自员工。你可以把这个道理适当改动，用在杰克·韦尔奇身上。他多次说过通用致力于塑造优秀灵活的创造优秀产品和服务的员工。在他的回忆录中，杰克给通用起的绰号为“员工工厂”。这里又一次颠覆了彼得·德鲁克的理论，通用确实是一个嘈杂的工厂。杰克几乎不需要什么借口就打好行李，爬上公司的飞机。当他来到各个地方——克利夫兰、亚特兰大、巴黎，任何地方——就会气势汹汹地迅速抛出问题。我记得有个可怜的司机在路易斯维尔机场接我们，结果被一堆问题狂轰滥炸，问题五花八门，从天气预报，交通状况，当地体育队到人们去哪里上学。这是杰克提前演练一下机关枪式拷问的技巧，杰克总会用这一招了解我们的主管在花时间和资源做什么，并且迅速提高能量指数。没有什么比你的总裁喷射一堆问题更令人肾上腺素加快的了。
我相信虽然许多来访的高级主管不介意，甚至期待能产生一点敬畏崇拜之情，但杰克·韦尔奇就无法让他们产生这种感情。杰克要创造一种直到他离开还持续的震荡和兴奋。活力激发活力。因此，富有活力的领导会用自己的活力创造更多他人的活力。这也有榜样的因素。杰克教会了他的下属们如何经营富有活力的企业。他希望下属学会提问题——大量的问题——然后仔细倾听答案。杰克并不想当场用问题难住员工。他直接从第一线的员工那里获取信息，他知道没有比这里更好的让主管自学的地方了。如果有人吱吱呜呜或似乎没有掌握他的职位应该熟悉的事实，杰克也想知道原因。
这种示范传遍了整个领导层，一直到所有员工。杰克会尽可能经常地在旅途方便时参与某个部门的预算审核或战略会议。这给了他一个机会，公开用行动而不只是用语言表明他这么多年来一直提倡的政策。他最喜欢的一个行动就是脱离某个厂正式指引的旅程，而是挑一个看起来懦弱的工人问些基本问题，例如这个工人做什么和工作时间有多久了。韦尔奇的风格和魅力简直令冰都立刻融化。或许意识到杰克的平民出身，蓝领工人们都喜欢跟他交谈。经常是一个工人沉浸在通用“无界限”文化中，回忆起解决时代残留的遗迹会引出他正在面对的问题。杰克仔细地听，但总是会回答：“你做了什么来解决这个问题？”
个人解决问题——而不是高级管理层做他想传递这样一个讯息：应该由个人而不是高级管理层来解决他们自己的问题。当然，杰克负责，但是他想要第一线了解应该做什么的员工介入，找到一个解决办法，而不是依赖高级管理层，因为他们想出的方法就不如那些近距离发现问题的员工想出的办法高明。
每当他像这样把问题抛回来，问这个工人做了什么来解决这个问题，你几乎能看到就像一盏灯泡亮了，这个工人自言自语道：“我？哦，我想可以跟……谈。”
到那时——我这里回忆的事情大约发生在1998年或1999年——由于杰克·韦尔奇毫不疲倦地宣讲，观点共享的主题已经深深植根于新通用中，工人们的想法有充分的机会被倾听和认真考虑。观点共享成为一个真理以至于最后如果你不跟他人分享观点或打击别人的想法，就会遭到批判。谈到变革。1980年我加入通用不久，向一位主管指出让每个部门都买互不兼容的技术产品（第二章曾谈论过一点）是多么浪费。员工都在抱怨费尔菲尔德的硬盘或软盘无法跟克利夫兰或路易斯维尔用的兼容。我的部门经理冷冷地盯了我一眼说，“回到你的位子上吧”。他不想听。今天，他就会听取我的意见而且可能认真考虑。在新通用，他无法阻止我说话，除非我已经得到一个满意的答复。员工不会再安安静静地回到自己的座位上了。他们不能容忍管理层对他们的正当建议置之不理。
如果阻碍下属的意见传达到你的上司那里，那么必定会妨碍你迅速管理上司。让他们畅所欲言：建议，抱怨（总是伴随着一个提议的解决方案），好消息和坏消息。切合实际的观点和信息是宝贵的财富。把你自己变成一个管道，输送你的老板要知道的任何信息。
第六部分 活力驻守本部
直到最后几年我才开始偶尔随杰克做国内旅行。直到那时，我们还以为我需要驻守大本营以稳定前方。但是1997年由于平常负责国际旅行规划的员工生病，我第一次随杰克出访巴黎之后，我们才意识到有我在现场是多么有用。杰克的反应是“我不知道为什么我没有早带你出来”。这个变化对我造成的实际影响就是一些前瞻性的工作，例如会议规划和与此有关的调查必须放到我回来之后进行。收获是我在场能够让杰克像在总部一样展开工作。他不带电脑旅行，但是我带了，这样我们就能够及时收到电子邮件以及获得互联网上的各种信息。文件触手可得，扩大了在此之前对旅途计划中的会议所做的研究。有我在他身旁，我们还消除了由于杰克不在造成的文件积压，减轻了他回总部后清理办公桌的忙乱。
这次旅行心旷神怡，卓有收获，但是坦白的说也加大了我的工作量，而且在某些情况下没能有效利用我的时间。在路上一两天意味着我手头的一些项目要等我回去后才能解决。“下一步”事项并没有因为我不在办公室就停止涌来。结果，我们要谨慎选择我能去的旅行，倾向于选那些时间稍长或者能到沟通更富有挑战的国家去的旅行。即使如此，我认为重要的是只要可行，就应该努力直接了解相关领域、事务和特点的工作知识。
一次我跟杰克出访，来到通用电力系统位于南卡罗莱纳州格林威尔的一个涡轮制造厂。我实际上无法说出涡轮和头巾的区别（英语中这两词的音类似），而我专业知识的缺乏可能不那么明显，因为我已经跟通用电力系统在这方面打过交道，至少我对工厂的流程有了一个视觉认识，更深刻地理解了制造程序是多么复杂。而且，参观他们的领域加深了我跟电力系统员工之间的工作关系。
是否要出行总是一个判断问题。如果我驻守费尔菲尔德本部办公室，我仍然可以有效地担当协调员，处理麻烦。我送杰克出去时会给他带上一份大体日程表，主要是标明时间、地点、名称和标好的入口以提示每个会议或事项的目的——表并不精致，每天只有一页。我看过堪称艺术品的日程表，但是我没有时间创造艺术品。在他破旧的公文包里还塞上每个事项的背景资料文件夹。我保留一份复印件以及装满基本后勤细节的文件夹，这都是我在他行前收集的资料，包括如果有问题要解决可以打电话的人名。例如，如果轿车没有在机场出现接杰克的飞机，他打给我问是否要从机场走进城里，我会抓起电话给轿车调度员，把事情解决好（在机场已经准备了轿车但是恰好弄错了航班）。同时，在这些解决问题的电话间歇我可以有空做其他事情，这样我就能为下周或下个月的日程做安排了。
当杰克在路上时，我的工作时间（只要在工作）会更长，特别是一天要结束的时候。他早出晚归，这就是为什么很难赶上他的原因（我自己也是个夜猫子）。好处是他不会开早餐会。他不得以的情况下才会开早餐会——例如，如果一个重要的客户要求这么做——但是至少一周或几周一次我得说服认真负责的经理们别定“早起”钟点向杰克证明他们多么有活力。在公司总部我们开始办公的标准时间是早晨8∶30。我认为他觉得大多数人早上需要一点时间整理自己，设定一天的活动，或者处理一些急务。但是，无论在路上还是在本部，他都不会排斥要持续到深夜的晚餐会，这意味着我得有心理准备，会后不久他可能立刻打电话给我，进行他刚刚讨论的任何事情。
第六部分 活力高能量问题，高能量回答
无论电话多晚打来，我从来不曾抱怨杰克·韦尔奇紧凑的旅程。总裁待在本部可能会令我轻松许多，但是杰克从员工而非文件中不断地汲取力量源泉。明白这一点，我就容易打起精神来处理对他任务至关重要的工作。如果你要跟你的老板形成有效的搭档关系，就得把老板的事业当作你自己的事业。我喜欢辅助管理一个员工工厂的概念，愿意全力以赴，这样杰克和我就能形成良好的�