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再次，人力资源管理已日益突显其在企业价值链中的重要作用，这种作用就在于能为“顾客”，既包括企业外部顾客，又包括企业内各个部门提供附加价值（added value）。因此人力资源管理部门积极加强与企业各业务部门的密切联系，支持、配合业务部门的长期发展战略。这不仅可以实现为业务部门的定制服务，而且可以突显人力资源管理的价值、巩固人力资源管理部门的地位。但是这要求企业具备一套全新的思维方式，去考虑需要什么样的人力资源服务，以及怎样提供这些服务。也就是说人力资源管理部门应该从“权力中心 （Power Center）” 的地位走向“服务中心（Service Center）”，并籍此创造人力资源管理从业者在企业中的权威。这不仅需要人力资源管理从业者具备相应的全球人力资源管理技能，能了解并掌握相当的业务知识，更要求能与业务部门说一样的“语言（same language）”
最后，企业人力资源管理实践的边界呈现日益模糊的状态。传统企业强调组织界限要明确，每个职位要有明确定位，要求撰写工作说明书、职务说明书。但是面临新世纪的诸多环境变迁，美国管理界已经预言，未来组织形态将会变成一种专业管理取向的组织，即没有什么固定的组织形式，组织界限越来越不明确，管理制度越来越有弹性，上下级关系日趋模糊。此时，企业日趋重视的智力资本、知识积累、人力资源投资与管理等，也不再仅仅是人力资源管理部门的工作，它需要整个企业，包括高层管理者到一线员工的全方位关心。人力资源管理将是包括影响企业和员工之间关系的所有管理决策和行为的总和。总经理每天都在做出影响到人力资源关系的重要决策，这些决策本身及它们被具体执行的过程及方式，也会对企业员工产生相当影响。因此总经理必然要对包括企业竞争战略、人事政策和其他会影响到对“人”的经营政策在内的众多与人力资源管理有关的活动负责。
四 新世纪：企业人力资源管理的重新定位——四种角色
综上可见，人力资源管理从业人员正越来越多地参与企业战略业务。企业高层管理者也不再满足人力资源部门提供的传统的，被动的项目，而要求他们能主动提供并解决与人有关的业务问题、为业务增加价值。具体包括对员工绩效和生产率负责，开发员工潜能，服务于顾客需要，培养、建立高质量的员工队伍，以及开发企业的知识资本和智力资源等等。早在1987年，美国电话电报公司（AT&T）就创立了人力资源管理的伙伴关系，旨在使资深人力资源专业人士配合公司的业务发展，以企业战略业务为重点，参与公司的战略规划，共同塑造公司未来。也许正是基于人力资源与企业战略的紧密伙伴关系，人力资源管理可以在企业内部，催化出一种接受变革、积极行动的风气。在1994年人力资源管理协会会议中，理事会主席加利（Gale Parker）指出：企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮都要求人力资源成为首席执行官的战略伙伴，帮助计划、实施组织变革。美国运通卡车公司的重大重组，就是由分管质量与人力资源的执行副总裁首先提出的要求，他发起对企业人力资源的全面评估，促使公司接受人力资源变革①。
密歇根大学的沃尔里奇（Ulrich）教授认为，作为企业获取竞争力的帮手，人力资源管理应更注重工作的产出，而不仅仅是把工作做好。根据人力资源管理的战略决策、行政效率、员工的贡献和变化能力这四种产出，沃尔里奇归纳了人力资源管理的四个基本角色。它们分别是战略性人力资源、管理组织的机制结构、管理员工的贡献程度、管理转型和变化（请参见表10…1）。
表10…1 人力资源角色
角色/区分
有效产出/结果
形象化比喻
行为
管理战略性人力资源
实施战略
战略伙伴
把人力资源和经营战略结合起来
管理组织的机制结构
建立有效机制结构
职能专家
组织流程的再造：“共享的服务项目”
管理员工的贡献程度
提高员工的能力和参与度
员工的支持者
倾听并对员工的意见做出反应：“为员工提供所需的资源”
管理转型和变化
创建一个崭新的组织
变革的倡导者
管理转型和变化：“保证应变的能力”
注：此表根据“沃尔里奇：《人力资源管理教程》，北京：新华出版社，2000”内容编制。
其中，战略伙伴角色主要集中于把人力资源的战略和行为与经营战略结合起来。在这一角色中，人力资源人士以战略伙伴的面目出现，通过提高组织实施战略的能力来帮助保证经营战略的成功。职能专家角色要求人力资源人士设计和提供有效的人力资源流程来管理人事、培训、奖励、晋升以及其他涉及组织内部人员流动的事项。员工的支持者角色意味着人力资源人士需要帮助维持员工和企业之间的心理契约，把精力投入到员工日常关心的问题和需求上，积极地倾听、积极地反应，并向员工提供为满足他们不断变化的要求所需的资源。创造一个学习的氛围和环境，让企业员工置身于其中，激发出一种自然的学习动力和工作成就感。变革的倡导者要求企业人力资源人士本着尊重和欣赏企业的传统和历史的同时，具备为未来竞争的观念和行动。
据有关调查显示②：有94％的人认为人力资源应该与业务战略相协调，成为业务单位的战略伙伴（strategic partner）；65％被访者认为力资源管理者的还应成为企业的变革推动者（change agent）；另外还分别有25％和16％的被访者认为人力资源管理角色应是职能专家（functional expert）和员工的支持者（employee advocate）。
沃尔里奇用一个三角模型（见图10…4）来描述企业人力资源管理从业者为担当这四个角色应掌握的四种技能。
图10…4 人力资源能力模型
沃尔里奇利用此三角模型，描述了企业人力资源管理需要掌握的四大类技能。第一、掌握业务（Business Mastery）。要求人力资源从业人士成为企业核心经营、管理层的一部分，了解并参与基本的业务活动，具备强烈的战略业务导向。第二、掌握人力资源（HR Mastery）。是指人力资源管理要确保基本的管理和实践相互协调，并担当起行政职能。第三、个人信誉（Personal Credibility）。是指人力资源从业人士应具备良好的人际影响能力、问题解决能力和创新能力。第四、掌握变革（Change Mastery）。要求人力资源管理懂得如何领导企业变革与重组。很显然这四种技能分别与沃尔里奇对人力资源管理的四大新角色一一对应。
原先企业人力资源管理作为行政附属部门，其权力来源是由组织赋予、是外生的，经常随着企业高层管理者的经营理念的变化而变化，具有相当的不确定性。现在人力资源部门担负起企业发展的战略伙伴、职能专家、变革推动者和员工的支持者四个角色后，其权力将是内生的，即来自于它的专业知识和战略服务功能。也就是说，头衔在今天的组织已经变得越来越不重要，别人不会因为你是资深的人力资源经理而尊敬你，只有当你与业务部门合作，用同一种“语言”交流，最重要的是能为他们创造价值，提供某种建设性的服务，才会使人力资源管理从业者具有真正的权力。因此从某种角度来看；“服务”成为“权力” 的来源，也就是说人力资源管理的权力等于服务能力！
最后，笔者还有一点要着重提出，那就是企业的人力资源主管。新世纪企业人力资源管理出现了上述各方面的变化，要求人力资源的主管能积极适应并引导人力资源部门朝这些方向努力发展，做好企业的战略伙伴，业务诊断者，并成为企业首席执行经理的心灵解读人（Mind Reader）。可以通过