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已有的研究指出（Frink & Klimoski； 1998），责任机制象一种缓和机制，它能阻止不良行为在组织内部发生；责任是一种包含广泛社会动力学机制的复杂现象，许多领域都要求研究责任现象；经验研究主要关注责任机制的过程。下面四个领域是重要的研究方向：
1 现代责任理论。研究内容包括：第一，人们对责任的态度以及作为惯例和习惯并根据责任来评价自己所处的环境（特别是与工作相关的环境）；第二，人们是如何增强责任感的；第三，多层次听众的参与，如何确定优先权来管理这些多层次的评价资料；第四，责任是否具有可加性，例如我们是否感到对两个听众作报告时所负的责任是向一个听众作报告时所负责任的两倍？这种关系是线性的还是非线性的？第五，多个听众预期的整合，如何定期地处理有冲突的或错误的预期整合。
2 缓和因素与责任现象之间关系。潜在的重要缓和因素包括听众特征、工作中的不确定因素、工作要求（如时间压力、不确定性、控制）等。首先，责任以及组织政治在提高兴趣和提供相关信息方面是自然相伴的。泰特罗克（Tetlock，1992）将人比喻成直觉的政治家，这就很自然地引起人们研究责任条件与政治活动之间的关系。正如菲里斯等（1997）指出的，印象管理技术的运用增加与提高对责任的认识之间存在正的相关关系。其次，是组织的公平性。责任与员工对程序和分配的公平感相互影响，并且公平感也影响人们对责任的态度。
3 个体对责任的差异反应。人们对不同类型个体对于责任的不同反应可以提出不同假设。
4 与人力资源管理功能相关的责任机制。如上所述，许多人力资源管理功能可以通过责任机制得到发挥。这方面已有所研究，特别是在业绩评价方面，但仍有大量的工作要做。现实中，对责任机制的许多公开要求都与人力资源管理功能有关，如首席执行官（CEO）薪酬制度；而其它如员工配备和培训则很少受到关注，但它们是有着丰富的理论和实践价值的研究领域。最近几年，有人试图对责任现象构造模型，这可能为未来的研究提供概念基础和理论框架。
二 多样性与人力资源管理
多样性的动力学过程是很复杂的，关于组织多样性的知识还有相当缺乏，而这种缺乏严重限制了对多样性适当、充分描述的能力。当前的多样性理论主要是从群体研究来推断的，并假定群体影响会积聚并产生组织层次的效应。这是一个合理的假设，但还没有得到验证。在群体和组织层次上有几种动力学与组织多样性有关，但经验研究存在明显的缺陷。多样性的影响是很复杂而且是动态的，这些问题有待进一步研究。
多样性的一个方面体现在群体的社会环境和社会作用方式上。研究维度之一，是群体凝聚力，通常在同质群体中凝聚是比较容易的；研究维度之二，是种族之间的文化差别；研究维度之三，是不同的人对组织突发事件反应的差异。一种观点认为，拥有多样性的工作群体比同质性群体有更多的创造性和更准确的判断能力。然而，对组织创造性和判断能力的作用过程需要进行一些更具体的研究。菲里斯等（1996）指出，当企业支持多样性并将它作为一个竞争优势时，常常是组织系统同质性得到加强并抵制多样化的时候。除了由于人们欣赏自我的自然特性的原因外，大多数工作和工作场所是由类似思想的人设计或合作构成的，关键的问题是我们要客观地理解与多样性有关的相似和差别的本质，从而有助于将这些方面应用于开发人力资源管理的方法。
多样性效应是随着组织情况的不同而不同的，因此，在研究框架中需要掌握工作环境动力学，包括所从事工作的类型、组织不同层次上存在的多样性、在不同的范围内如何产生不同类型的多样性以及多数代表与少数代表如何进行搭配等。关键问题是群体成员如何搭配才能构成组织或群体中的多样性。工作场所中的多样性与潜在的非线性差异行为之间的关系还没有受到充分的重视，而其中关键的是对多样性效应的真正理解。
伴随这些工作，需要对文化（社会的和组织的）和性别有一个更好的理解。而且，这一理解必须在概念上有坚实的理论作为基础，这些理论是通过实践证明的而不是根据社会偏好来建立。
三 公平与人力资源管理
公平和公正是组织理论中的重要概念，同时也为研究人力资源管理问题提供了理论基础。组织中公平的研究和实践已开展了相当长时间，已被应用于人力资源管理系统。最近几年有些学者在研究中将公平应用于人员的招聘与选拔、业绩评价和报酬制度的设计（比如Folger & Cropanzano； 1998）。尽管公平与人力资源管理的结合并不是一个新的研究领域，但这方面仍有大量的工作要做，比如组织公平与人力资源管理系统的结合还较少政治的观点等。
杜而波恩（Dulebohn，1997）认为社会影响与公平反应能够结合起来较好地理解人力资源系统的运作，特别是员工运用的影响策略可以看作为一种非正式的不满对策，它也包含了员工对人力资源管理决策过程中公平感的要求。在一项研究中，杜而波恩和菲里斯为业绩评价过程中用影响策略和感化消除非正式不满找到了依据。
四 人力资源管理中的象征性和声誉
在传统人力资源管理理论中隐含了人力资源管理的政治观点，实际上，这是该领域的一条重要的基本假定。此外，对象征性、仪式性的活动和合理化建议的了解也是帮助我们理解人力资源管理系统运作的关键问题。伯菲（Pfeffer，1981）认为，在这一方面有两个不同的组织分析层次。一个层次是可观察到的并产生具体结果的决策和行动，另一个层次是理解这些活动是如何被感知的。他指出，象征性在高度不确定的环境中显得特别重要。在这种环境中，象征性可通过帮助参与者理解环境中发生的事件来减少不确定性。正式的人力资源管理工作（如招聘挑选和员工配备），特别是遵守特定程序的人力资源管理工作，都有一个具体的目的；而且，它们通过对内部和外部的人力资源管理重要决策产生影响来达到象征性目的。
组织的信念和价值观是组织文化的关键部分，人力资源管理及其政治方面能象征性地表达组织成员的价值观。实际上，人力资源管理的文化和象征性在组织环境中是如此强烈并得到保护以至于它们在组织中能得到长期保持，甚至是在人力资源管理工作没有实现具体目标的情况下也是如此。彼特斯（Peters，1978）认为，组织高层管理者是将信号传递给参与者的传递者。根据这个观点，沃尔里奇（Ulrich，1998）指出管理人员应该在他们认为重要的、有价值的人力资源管理政策与实践方面进行资源投资。
人力资源管理系统超越了它们具体的价值或贡献而充当了象征性的目的。迪保伊（Dipboye，1994）引用制度理论的基本要素，提出人员招聘录用实践在向其他人员传递“人员雇佣所采用的方法是系统的、公平合理的”方面有仪式性的价值。贾朗等人（Galang and et al。； 1999）认为，人力资源管理政策与实践不仅要注重它们具体的价值而且还注重如何发挥它们的象征性意义。
与人力资源管理系统的象征性观点相一致，一些学者研究了人力资源管理部门是如何获得并维持权力与影响的。菲里斯等（1995）讨论了组织中人力资源管理部门获得权力的理论与实践，鲁斯等人（Russ and et al。； 1998）阐述了人力资源管理部门如何证明自身的存在以及根据“幻觉威胁——发现的威胁”（phantom threat—discovered threat）模型如何证明自己对组织的重要作用。贾朗等在对人力资源管理部门是如何获得权威的实际调查中，将权力、政治和社会结构理论结合为一个统一整体，他们发现象征性活动是对人力资源管理权威的最有力“预警器”。
尽管声誉是主观的、不可精确评价而且可能比科学的结构包含更多的政治因素，但在很多方面判断管理者和组织重要性的根本标准是声誉。最近有观点认为，企业的声誉是企业的重要资产，它能够传递有关组织最有吸引力特征的重要信息，这些特征�