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市期货市场进行炒作，最终极易引发金融危机。
第五； 从业人员资格不足问题。目前国内的金融控股母公司主要负责人多为
金融业务门外汉；但他们往往又是下属金融子公司E的实际决策人；掌握了资金
的调度权和日常经营决策权，但监管部门对其缺乏任职资格的监管。因此由于金
融知识的缺乏，故意违规操作、往往会产生重大的金融风险。
德隆所产生的问题，不仅仅是一家公司的问题，而是反映了我们对目前还未
纳入严格监管的类金融控股公司了解不够。因此，建议有关当局应该针对类金融
控股公司的监管形成一个整套的思路与制定有效的应对策略，否则将来还有第二
个和第三个德隆相继出现。
2004。07。16 郎咸平主题演讲：企业做大还是做强
2004。7。16 郎咸平
感谢各位的到来。今天我们是做一个现场实况的转播，这也是第一次在现
场实况转播中讲案例。这个案例也是我书中的案例。我准备把这几个案例和目
前最热门的一个话题扯在一起，而这个最热门的话题跟我们夏主任有很密切的
关系，所以今天也请夏主任过来给一个指导。我的题目是政府应该严加监管国
内逐渐成型的类金融控股公司。这个表格是从夏所长的文章中摘录出来的。
所谓金融控股公司在目前的中国是不存在的，可是根据夏所长所编辑的表
格我们可以看出工商企业在信息法定之下是可以拥有不同形态的金融公司，比
如信托公司、集团财务与保险公司、商业银行等等，这是现行法律允许的。这
个三角形的是法律允许，但并不常见的。虽然我们对金融控股公司本身没有一
个现行法律，但是类似金融控股公司的概念在我国已存在，这也是为什么我给
其取名叫类金融控股公司。目前我国所谓类金融控股公司有几大类，第一个是
德隆、新希望、海尔等集团，是企业控股金融机构。第二种类型的类金融控股
公司是金融企业控股其他金融机构，比如香港的几家银行。这类控股公司主要
的问题来自于第一项，即今天媒体谈论的热点——企业资金与金融资金结合。
德隆引发的问题是金融与企业的结合是危险的。我甚至认为在这方面我们应该
有一个先瞻性，由小见大。我是建议在这方面我们更应该严加监管，我们不能
让所谓的金融和企业结合体影响到我国未来金融环境的稳定。
为表明我这些想法，我准备利用书上讲的案例来谈这些问题。这是德隆
“老三股”股份走势。我们看到了媒体对所谓股价下跌的看法，包括资金链断
裂，恐慌性的抛盘，券商强制平仓等等，事实上这只是表面现象，我们没有谈
到的最本质的问题是在于通过类金融控股公司的发展模式进而进行私募的多
元化财务策略才是根本，而类金融控股公司是最类似金融化经营的催化剂，我
国目前的企业不需要这种催化剂。
总之很多企业认为今天做产业，我收购几家银行，证券公司可以提供资金
的收入，资金进来可以更壮大发展，而且有类似思维的企业有相当多。但是当
你在金融和产业方面搭配不好，你所得到的结果就是一个突然的崩溃。就像是
我们所见到的德隆一样。可是如何做把握呢？如何把产业跟金融做一个良好的
把握呢？这有需要政府的参与。我一直是主张大政府主义的人，在一个发展中
国家不可能没有政府的参与。为保证国家经济稳定发展，必须借助政府的力量，
对类似的类金融控股公司进行严格的监管。这是德隆的多元化策略，可是类似
的策略几乎被全国所有的集团公司采用，一方面发展实业，一方面在金融业。
注意观察的话，会发现各地的城市商业银行的大股东很可能是当地的政府，可
是二、三股东在很多曾面上都是私营企业或者国营企业，这个现象是危险的。
我个人表示反对，反对的原因我慢慢会谈到。可是当你真的走入绝境的时候，
企业盲目做大做强的结果必然是变卖财产，放弃偏离主业投资，减少投资规模，
注重企业的信息流。这四类条款周而复始出现，我们的企业是不断走回老路。
那么为什么企业会如此想做大做强呢？一个产业金融体会让类思维更恶化。怎
么样才是一个成功的多元化经营呢？企业多元化经营的目的一定要有业务的
互补，通过业务的互补，创造了稳定的现金流。我们看几个案例，一个成功的
企业应该如何创造互补，而且创造互补的思维在我们的大集团企业里是不存在
的。我今天拿唐万里的一句话来做一个前沿，德隆出的问题是长中短搭配组合
不好，德隆只注重横向内容方面的互补性，他们认为自己做得可能是比较到位
的，国外提出的案例这些都是不到位的。第一个，当你从事多元化投资的时候，
你如何通过长中短投资来减低风险呢？目前包括德隆在内很多企业都是做得
不好的，现在我们提出两个企业来说明如何创造长中短期的搭配。
第一个是美国GE，大家看这个图形，黄色的线是GE的利润，但是我们细
细将其分割的时候，你发现红色是长周期的业务，蓝色的是短周期的业务，这
两个业务加在一起就形成了一个红色的线条。光看红色的线条很清楚，就是稳
定上升。那么短期在这两年是下跌的，长期的在94、95年也是下跌的。可是
由于长短期搭配良好的结果，两者互相抵销了，继而创造出一个平稳上升的曲
线。而这个抵销就是我所谓的互补，这就是长周期业务和短周期业务的互补。
这个互补听起来很简单，但要做好需要两把刷子，不是想做就可以做到的，没
有水平的企业要这样做是缘木求鱼。
另外一个例子是中信泰富，乍看它的业务重点不断转变，似乎没有重点。
我继续花了二、三个月做深入研究，这样一个业务模式是先下跌，再上升。我
们发现其内部有一个调整机制，当跌到某一个水平的时候又上来了。那么这步
是怎么做到的？这步是透过一个良好长短期搭配多元化经营而做到的。我提出
两个简单的思维即投资有序，生生不息，稳定中不忘进取，进取中寻求稳定。
它的意思就是利用回流资金整体业务搭配措施，减低过分扩张的危机。对中信
泰富而言，红色线条是房地产，蓝色线条是基础建设，绿色线条是通讯业。中
信泰富94年的时候先做房地产，然后利润上去了，再做基础建设，这两个都
下跌又做通讯行业。如果某一个行业在一、两年内迅速投资几个大型业务，往
往造成周转不灵。而这个中信泰富是投资后二、三年回笼再投一个，在这三年
中投资一些短期回收的项目。只有如此长短期搭配，才能减少周转不灵的风险。
因此我们拿GE和中信泰富的投资做比较，这两点有异曲同工之妙。就是一个
企业在不断成长中可以进取，同时不要忘记稳定。一定要拉长投资曲线，比如
三年。如果你水平更高的话，像GE，你长短期可以搭配得很好的话也可以。
否则那就要像中信泰富来拉长投资曲线，如果你都做不到就会周转不良。
我们把中信泰富数据划出来，黄色是投资总额，蓝色是净利。我们注意到
其展开大投资的时候，一定是在盈利稳定上升两年以后才会做，即有充足的现
金流以后才开始做大投资，这就是稳健。所以经营一个企业成功的条件绝对不
是抓好项目，不是找一个最好的项目赚最多的钱，稳健、保守才是企业有序生
存之道。
德隆另外一个问题是只注重了横向互补。其实横向互补是非常艰难的，不
透过学习你是不会的。所以我把项兵院长讲的一句话跟各位做一个解说。一个
企业家做成功很多时候靠悟性和机遇，但是仅靠这些复制大企业经验是不成
的，复制是做不成一个大企业的。如何能做横向互补？我以李嘉诚先生的和记
黄埔来看，我们看蓝色的线条，73年的时候在香港投资，可是随着时间的推
移，不断向国外扩展，所以是由香港本地的小公司由三十年间变成跨国公司。
而且业务从原来仅仅从事房地产到现在什么都做。李嘉诚先生的企业现在是一
个到处都有，什么都做的行业。那么我想请问在座的企业家，这是每一个企业
家的梦想，那么我很不客气地反问你一句话，如果把李先生的企业交到你手上
你玩得转吗？有人可能说我可以呀。那我们出一个考题。我就挑和记黄埔，这
家�