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在步入2008年的时候，国美在全国进行了如火如荼的“换标”行动，新的国美标牌更加清晰地向大众宣示了国美品牌的含义。
从外形上看，这个标识更好地表达了“相融共生”的理念。国美的新标识外形是一间房子，寓意家，可以让消费者感受到国美对消费者家庭的关注，与消费者产生对家的情感的共鸣和沟通。而“gome”和“国美”都在房子里，寓意国美电器“创新家电品质生活”的经营理念，让每个家的生活品质更高。
从另外一个角度讲，中国家电连锁业开始为盲目开店、冲动并购、粗放经营等非理想发展的恶果“买单”。盲目开店，致使家电连锁房租成本的增长比率比同期房地产行业的增长比率高出近3倍，动辄千万房租，占据销售规模近10％的比例，而家电连锁业的整体毛利率也不过数十个点；加上水电、人资、物业等其他费用，开店即亏损成为家电连锁巨头们“心中有苦却不足为外人道哉”的痛。盲目开店的另外一个恶果便是，形成电器连锁店比肩接踵，贴身肉搏的现象，造成社会资源的极大浪费，同时使得家电连锁价格血拼日益惨烈，雪上加霜。
近年来，国美依托100％外商独资的香港红筹股身份，携大摩、华平等国际资本之势，频频出手，先后并购深圳易好家、常州金太阳、哈尔滨黑天鹅、上海永乐，接受上海百联家电业务，2007年岁末继高出苏宁6亿元代价并购北京大中电器之后，近来又并购山西北方电器与山东三联商社。
对于整合并购而言，体系外发展的瓶颈是企业文化的整合。古代即有“降曹不降汉”，“士可杀不可辱”的说法，国美并购最主要的就是要表达一种人文关怀，在这种情况下提出“相融共生”不但适宜而且必要。因此，必须承认国美近些年来主张的“相融共生”以及“自竞争”理论蕴含着集“商圣”、“战圣”称号于一身的黄光裕的远见卓识。
对于已经开始步入国际市场的国美来说，黄光裕的认识照样理性而质朴：“我们到香港以后感受很深，这些地区的市场巨头割据已经基本形成。假如不是我们有充分的准备，去那儿赔钱都没机会，就更别说赚钱了。香港还是相对不排外的市场，如果到欧美，处境会更加艰难。做跨国企业要非常小心。”
从黄光裕身上看过去，一个概念越来越清晰――在新经济中生存，企业就像游弋在汪洋中的一条小船。而即使是航空母舰，也不可能靠单打独斗来获胜。一个共生共长，休戚与共的市场生态系统，为企业发展提供“母液”。
同样具有启发意义的是，当众多著名企业纷纷探索21世纪新型营销方式和盈利模式的时候，人们发现，许多优秀企业的企业行为已经不能简单地理解为营销行为或者说不是一般意义上的营销行为。当一个企业发展到一定程度后，关注的不仅仅是投入与产出的比例，企业也不仅仅是创造价值的机器，它们更愿意把自己定位为社会的一个细胞，它们会在很多方面更大程度地发挥企业的社会作用，从而对整个社会的发展起到一定的推动作用――黄光裕能否站在这样的高度上来确定自己的新的价值观念，人们充满了期待。
不要拿国美比较成熟期的沃尔玛许多人把国美和世界500强的第一名沃尔玛进行比较，认为国美是中国的沃尔玛，黄光裕是中国的山姆&；#8226；沃尔顿（沃尔玛创始人）。胡润还哥伦布发现新大陆似的为此大放高音喇叭――他找到了中国的山姆&；#8226；沃尔顿！表面看来，这样的类比不无道理――国美和沃尔玛都在坚持走零售和连锁，坚持“天天低价”。
然而，有人在深入分析之后，认为二者还是存在很大差异的。沃尔玛除了“天天低价”之外，它持续的成功还来自其公司的制度、流程与文化，以及吸引顾客的经营能力；而国美的低价只是国内同业之间的比较优势，消费者是因为低价而选择国美，并非因为它的服务，根本说不上消费者对它的忠诚，所以这种优势很容易被模仿和取代。
不过，黄光裕认为上面两种说法，都很片面：
这种类比只看到二者表面的相似与差异，却忽视了它们最根本的差异――处于快速成长阶段的国美不是已经走向成熟了的沃尔玛，不具有可比性。
在媒体对国美电器的采访中，面对记者提出的沃尔玛采用卫星指挥物流的核心竞争力，黄光裕说，放着面包车不用，却用凯迪拉克拉电器，这种提高经营成本的方式不适合在家电零售业中使用。黄光裕还认为，沃尔玛因其历史漫长，所以制度健全。但中国本土企业是因为适应国情和文化而拥有自己独特的优势。不能说国美完全没有优于沃尔玛的地方，当然沃尔玛在历史和规模上的优势还是要承认的。
黄光裕也许是对的。在他看来，不同的企业阶段，以及不同的地域和企业规模，企业所应当适应的管理方法和手段都会有很大不同。以成熟的沃尔玛模式去与国美相比较，不但无法比较出什么优劣来，而且越借鉴和与沃尔玛相模仿比较，国美可能死得越快。
对沃尔玛而言，它的一切都已经相对稳定了，甚至稳定到只要用基本的流程和制度就可以保持正常运营了，但国美不行，处于快速成长中的国美没有太多的时间和精力来建立起完善的管理制度，而且也没有必要，因为这样的企业成长太快了，过于完善的管理制度恰恰会制约其成长的速度。黄光裕对组织架构的调整正体现了这种快速变动与管理的弹性。对于快速成长中的企业来说，组织和管理架构随时都可能变更和调整，以适应不断快速变化的环境。
如前所述的观点，有人认为国美应该像沃尔玛一样向内部管理挖潜，而不是靠向厂商“压榨”来获得“天天低价”。过于强调这种类比，也许并不恰当。沃尔玛的低价不仅来自规模，更来自于灵活高效的物流配送系统和严格控制的管理经营成本。沃尔玛投资发射了一颗商用卫星，全球4000多家商店通过全球网络可在2小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳路线。通过对供应链的有效整合，沃尔玛通过借助POS自动补货系统，可以实现配送中心和每个商店的现货最大化和多余库存最小化。试想一下，对于现在处在发展阶段，规模实力还与沃尔玛存在很大差距的国美来说，国美如何能够去模仿和学习沃尔玛？国美目前的任务更主要的就是生存和长大。如果没有沃尔玛的那种生存能力和规模，国美学习沃尔玛，只能是“东施效颦”。
当然，国美“低价”和沃尔玛“低价”间的深度差距，是一个草莽企业和一个成熟老店的差距，更是国美“两难困境”的根源之所在――建立在机会优势和比较优势上的“低价”只能是暂时的，而不是永远的，只能是阶段取胜的“三板斧”，而不是可持续发力的“永动机”。
已喊出“百年国美”口号的黄光裕，在国美今后逐步做大做强的过程中，必然会从“大做低价文章”转向“以顾客为中心”的企业内在管理能力挖潜的强大之路，通过内部挖潜打造可持续发展的核心竞争力，实现新的飞跃，这自不待言。
黄光裕对这一点也是看得相当清楚的。他曾称“‘百思买’是10年后的国美”，现阶段的国美正在着手这方面的转变。
黄光裕认为，相对于百思买的模式现在不适合中国。它们的门店不是很大，它们很多产品都是贴牌的、包销的、定制的，是独有的、有差异的，和同业比较，产品重叠的不到30％，毛利率极高，实际上已经进入到一个非常成熟的消费市场，这以消费者对价格不敏感为前提。在中国卖场，只有服务和价格的差异，产品共性达到70％。
它们的模式，在中国起码10年之内是不可行的。看到它们，是看到了国美10年、15年以后的销售模式。'）；
商者无域，相融共生――“黄校长”的创富经
有人说国美是零售连锁企业的黄埔军校，很多同行的员工都来自于国美，黄光裕也因此有了“黄校长”之名。其实，在潮汕人里面，有很多知名的商人，最有名的无疑就是李嘉诚，李嘉诚也正是黄光裕最欣赏的商人。
“商者无域”，是说潮汕人什么赚钱做什么。表现在开店方面，就是随时准备变化，灵活适应市场