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家族企业真的不能发展壮大吗在中国，关于民营家族企业的报道与激辩也频频见诸各大媒体，然而，中国的民营家族企业却是几家欢乐几家愁：新希望、金蝶、方太等一批家族企业的兴起与稳步发展让人们看到了民族企业走向世界的希望，而德隆系“类家族企业”从辉煌到没落的轨迹又在人们心中投下沉重的阴影……
这一切，给中国的民营企业提出了一个严肃的话题：既然作为家族企业的沃尔玛、福特能够长盛不衰，为何中国的民营家族企业却是悲喜两重天？中国的民营企业是否该坚持走家族化的道路？路在何方？
一些专家指出，从现代管理制度出发，公司应有相互独立的董事会、监事会和经营组织体系，但很多家族企业却将三者糅在一起。很多人批评这种状况可能危害小股东利益、容易滋生内部腐败。
然而，近年来一些经济界人士研究后发现，家族对企业的绝对控制非但无害而且有益于企业的长远发展。因为在那些家族成员占有董事会和管理层席位的公司中，即使出现严重分歧，家族企业最终也能迅速达成共识，因为家族企业拥有一般企业没有的东西：维护家族团结和财富的共同愿望。
在世界最权威机构发布的最受尊敬公司排行榜中，家族企业零售业巨头沃尔玛一再夺冠。分析师和经济学家们发现：在法国、德国、意大利、西班牙、瑞士及英格兰的股市中，大型家族企业近年来出乎意料地发展与壮大……
一项国际权威调查机构的调查显示：日本、韩国、印尼、欧洲、美国等的华人企业中，成功企业90％为家族企业。这说明在“注重血缘关系”的儒家文化背景下成长的华人企业，在企业管理与市场竞争方面还是具有自己的竞争优势的。华人资本界著名的永诚实业集团董事长刘孟奇说，在华人企业里，即使是跨国大公司，也一直以家族制为主导。这绝非偶然，其背后是独特的中华文化。从这个意义上说，家族企业最适合中国社会文化传统，其存在是必然的、长期的。
什么样的家族企业是最成功的？美国《新闻周刊》认为，最成功的形式应该由两部分组成：一是上市发行股票，按时公布财务报表；二是家族掌控大部分股权，要么由自己亲自抓经营，要么雇用职业经理人打理一切。这样做不但能将企业的真实经营状况放到证券监管部门的有效监督之下，而且家族和企业之间距离是最为恰当的。
对家族企业来说，要想巩固并增加家族财富，就必须使自己的企业长盛不衰，因此，反复追加投资就成为家族企业积累财富的重要手段。
最典型的例子莫过于掌握全球零售业巨无霸沃尔玛集团的沃顿家族。
沃顿家族拥有沃尔玛全部股份的38％，并在董事会中占据两个席位。沃顿家族在沃尔玛董事会中扮演着“耐心资本”的角色，并不强求企业派发多少红利，他们所做的只是保证家族企业永远发展下去。老山姆的儿子罗伯特&；#8226；沃顿在出任沃尔玛集团主席期间，他总是在重要场合表达这样的观点：“我们依旧是一家成长型企业。”另一名董事会成员约翰&；#8226；沃顿则表示，沃尔玛对于其家族而言，与其说是财富，还不如说是一种信任或是每名家族成员都将对其负责的遗产。
不可否认，古人之所以总结出“打虎亲兄弟，上阵父子兵”的信条，是以大量的事实为依据的――尤其在我们这样一个重视家庭、亲情的国度。专家们分析，家族企业具有以下优势：
亲情凝聚。创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，具有强烈的凝聚力，迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。
机制灵活。从家族整体利益来看，在通常情况下，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，市场变化的信息能很快传递给企业的每位成员；同时，家长制的权威领导，使得公司的决策速度很快；在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，执行得力。家族整体利益使得家族成员更加努力工作，自觉地帮助公司的价值趋向最大化。
低耗成本。家族成员之间特有的血缘、亲缘关系，使彼此间的信任及了解的程度远高于其他非家族企业的成员。工作与生活的重合，使成员之间比较容易沟通。家族企业成员之间可能负担较低心理契约成本，再加上经营权与所有权的合一，可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低。
在企业的初创阶段，黄光裕曾说过“民主制度是最没有效率的”，家长制恰恰是大多数家族企业在初创阶段最为有效的决策方式。但企业规模做大后，家长制的决策方式的弊端就日益显露出来。如家长决策很难做到科学化、理智化，在事务繁多时很容易出现决策失误。
在创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关――分金银、论荣辱、排座次往往给企业的健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权力的看法出现分歧时，叔侄对簿公堂，父子反目成仇，兄弟各奔东西，夫妻分道扬镳，亲朋鸟尽弓藏，是家族管理模式下经常上演的场面，其间的恩恩怨怨、磕磕绊绊更是如一团乱麻难以解结。除此，许多家族企业还存在情感重于理性、面子重于事实、人情重于规章等问题。
可以看出，不管是管理家族、管理经理人，还是管理普通员工，家族企业都需要通过逐步完善制度来取得进步。家族企业可能因为人治而成长，但要想持续发展，却必然要走到法治这条路上来。'）；
先扩张后打桩――黄光裕凭什么成老大
现代管理理论认为，一个典型企业必须经历初创期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。今天回过头来看国美，可以发现它依然处在成长期。当大多数人都在评判国美管理的时候，他们一直忽略了企业在不同阶段应该采取的不同管理策略和方法，国美如同某个还在“蹿高”的孩子，它必经的成长阶段。
对于正在经历“成长烦恼”的国美，我们无需为它出格的举动感到不安，也没有必要去肆意点评它的未来。童年时，它为了吃饱肚子而受尽磨难。少年时，它为了争口气而四处奔波，可能还使点小性子，犯点小错误。长大了，它也懂事了，它渴望大家庭的温暖，它四处呼唤“相融”，它到处寻觅“共生”，它更希望中国所有的孩子们不要自相残杀，要联手对外，这就是我们今天所见到的国美真实的一面。
20年占据了人生命中三分之一的历程，足以让一个人由青涩蜕变得成熟。黄光裕在使国美以惊人的速度扩张的同时，“国美发展模式”如今也已经成为竞争对手争相模仿的对象。
头发长见识短。但是对黄光裕来说头发长了，见识才长。对中国企业要多一些耐心，等到它们的头发都长了，它们的责任心――对企业的责任、对员工的责任、对社会的责任才会与它们的财富同步成长起来。不同命运的对决
2008年2月14日情人节，中国家电零售连锁业又发生一件大事。国美电器通过第三方并购方式，以5？4亿元取得山东三联商社10？67％的控股权，从而成为三联商社第一大股东。
三联商社主要在山东济南地区发展家电零售连锁业，在中国家电零售连锁企业的发展历史中，三联商社也极负盛名。查阅《2000年中国连锁业百强企业排名》，会发现三联商社名列第4，年销售额达到53亿多元，北京国美电器排名第8，年销售额达到23亿多元。不知何故，苏宁电器榜上无名，但据媒体报料，当年它的年销售额达到了40多亿元。
到2004年，三者在榜单中的顺序颠倒过来――北京国美电器跃升至第2位，年销售额238亿多元，店铺数为227个；苏宁电器排名第4，年销售额221亿多元，店铺数为193个；三联商社则跌至第10位，年销售额132亿多元，店铺数虽然有254个，但很多是面积很小的加盟店。
数年的交锋，国美、苏宁形成了犬牙交错�