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张嘉声的位置类似一块 “夹心饼干”，这种格局让作为中国区总裁的张嘉声很难在此施展他的决策与意志。重要的决策还是由钟浩威作出，美国总部自然觉得中国区总裁可有可无，张嘉声变成了一个多余的角色。而且在沃尔玛内部，张嘉声并没有赢得信任。
沃尔玛在中国的管理层中，打下江山的元老好像自然成了核心领导，后来加入的其他中高层大多不具备和总部沟通的良好渠道。在这种情况下，作为中国区总裁的张嘉声自然难于发挥自己的主观能动性了。
另外，全球集中采购和配送体系有降低成本、减少损耗、加强讨价还价能力的好处，也有利于对供应商的管理。然而，中国薄弱的配送体系却无法实现沃尔玛利用规模降低成本的目标。
2003年，沃尔玛在天津的配送中心一期10000平方米的仓库投入使用，而该中心需要沃尔玛在华北区至少开十家店才能发挥其应有的协同作用，但时至今日，沃尔玛只在北京开了两家店。
由于沃尔玛在中国市场的配送体系和信息技术体系无法充分发挥作用，所以沃尔玛的门店对当地市场的反应就无法做到快速有效，供应的商品有时也并非当地最紧缺的，而且价格调整经常不如对手迅速，这使沃尔玛在中国对市场的反应缺乏应有的快速、及时与有效性。
看来沃尔玛在目前的中国，只有进行流程再造，方为上策。自1996年进入中国市场以来，沃尔玛与中国文化已经进行了近10年的博弈，沃尔玛已深知中国商业环境的特殊性，但为什么具有中国特色的市场环境，至今仍无时无刻地考验着沃尔玛在中国的生存力呢？
究其原因，可以发现沃尔玛骨子里的达尔文式的商业文化，与中国市场环境以及商业传统存在着根本性的冲突。对沃尔玛来说，在中国的商业之旅，犹如梦幻岛之探险。无论现在还是未来，沃尔玛必须为中国作出并不简单的改变，其中的复杂性要超出远在美国总部的沃尔玛高层的想像之外。
过于相信美国商业经验能够在中国复制、捕捉不到中国市场不断变化的政策信息，这些都将成为沃尔玛在中国继续发展的拦路虎。看来，要学会在中国做生意，沃尔玛仍任重道远，可谓“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”。
事实上，2004年年初在深圳召开的沃尔玛全球董事会上，12位董事已经对沃尔玛在中国区开店速度太慢表示了集体性的不满，这也是沃尔玛首次将这样高规格的会议地点选在亚洲的主要原因。
在此之前，沃尔玛已经被家乐福、易初莲花、麦德龙等外资零售企业迎头赶上，而在与老对手家乐福在中国市场的对弈中也处于劣势。
与在中国的欠佳表现形成鲜明对照的是，2005年年初，美国《财富》杂志公布的2004年度全球财富500强排名中，沃尔玛以2004年年度销售收入2881？89亿美元蝉联榜首。显然，沃尔玛在中国的表现与其在全球市场的霸主地位严重不符。
另外，近半个世纪以来形成的强大的沃尔玛文化，在中国员工当中却频频遭遇“以脚投票”的尴尬，高频率的人员流动已经成为沃尔玛在中国零售业界的一大景观。
2005年春节过后，原沃尔玛中国区总裁张嘉声因为“家庭原因”辞职，这与他2002年从香港到沃尔玛中国深圳总部就职相隔还不到3年时间。在此之前，沃尔玛中国区总裁是现任亚洲区总裁的美国人钟浩威，张嘉声的进入曾被赋予强化沃尔玛中国本土化的象征意义。
然而，后来的事实证明，张嘉声的到来也仅仅限于象征意义。当张嘉声走马上任后，才发现自己这颗棋子每走一步都异常艰难。沃尔玛中国区总部和亚太区总部都在深圳一起办公，张嘉声与钟浩威的办公室仅一墙之隔，尽管名义上钟浩威的分工在于统管中国、日本以及韩国的业务，但钟浩威在中国多年的权威性使得中国区的几个副总仍然习惯性地绕过张嘉声直接向钟浩威汇报工作。
第61节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望（17）
更要命的是，沃尔玛最为核心的3个部门，采购部、运营部以及负责选址、开店的商业发展部，则全由一直跟随钟浩威的3个美国人掌管，张嘉声要插足其中并非易事。
显然，张嘉声最后的出局就像发生在所有跨国公司内本地人才黯然离职的故事一样，个人与集体抗争的结局只能是“美丽而凄凉”的老套套。
张嘉声离开后，沃尔玛中国区随即进行了组织架构调整，中国区总裁的位置不再设立，以前张嘉声的权力也被分解为采购和运营两部分，且都直接接受钟浩威的领导。
与此同时，先前北方区的总部在大连，东北是除华南区之外的第二大区域。而现在随着以北京、天津为代表的华北区域和以上海、杭州为核心的华东区域在沃尔玛中国内部崛起，华北和华东将拥有越来越多的份额，而“战略性北移”带来的版图扩张，更是对深圳总部掌控能力提出了新挑战。这对高度强调集权的沃尔玛，不能不说是一种新考验。
（2）到底是什么在左右沃尔玛在中国的困局
沃尔玛的中国区失衡，原因何在？首先，沃尔玛在美国非常成功的“以农村包围城市”的市场营销策略，到了中国却不灵了。殊不知，中国20多年改革开放的成效，更多体现在城市，而非农村。中国农村的购买力绝难同城市相比拟。
自1962年山姆· 沃尔顿在美国阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店以来，沃尔玛就一直避开在大城市的激烈竞争，走“小城镇的发展路线”，这其实就是我们中国人所熟悉的“以农村包围城市”。沃尔玛在中国的销售网点布局也在延续这一策略。
1996年，沃尔玛以深圳作为挺进中国市场的第一据点，此后长达5年的时间里，沃尔玛（中国）一直蜗居于华南的深圳、东莞、厦门等城市，直至 2001年起才逐步走向贵阳、长春和南宁，而且大多数店铺也选择在相对偏远的城乡结合部。对于中国最大的两个城市北京和上海，沃尔玛则在过去很长一段时间内敬而远之。结果是：在北京和上海，到处都有家乐福门店。
另外，沃尔玛在美国无与伦比的物流和信息系统，到了中国却无法发挥其竞争优势，使沃尔玛再次陷入了虎落平阳的尴尬境地。
在美国，沃尔玛庞大的信息系统对于许多人来说更像是一个迷宫，也被沃尔玛作为最高商业机密进行保护，外界很难了解其中的细节。毫无疑问，沃尔玛在信息技术方面的投资不遗余力，该公司专门负责软件设计的工程师就有2000多名，而与休斯公司合作的卫星系统则是沃尔玛信息流畅通的强大保障，计算机技术的应用已经到了无孔不入的地步。
高效的信息系统与高度自动化的物流系统的协同效应，使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩了营运成本，其配送中心从收到店铺的订单到从生产厂家进货和送货，只需要两天时间。而支撑这两个体系的是沃尔玛在美国的3000多家门店和布局合理的配送中心以及美国四通八达的高速公路。
而在中国，沃尔玛的店面不过区区40几家，配送中心也只有深圳和天津两家。对于物流体系起到关键作用的高速公路，中国要到2035年才能达到美国1950年初的89000公里的水平。
高效的物流和供应链管理系统历来是沃尔玛的核心竞争力，但上海等地出现的配送问题反映了沃尔玛在中国的典型问题：如何把沃尔玛在美国本土的核心竞争力移植到中国，提升中国的业绩，是沃尔玛面临的首要课题。
上海沃尔玛购物广场已经刷新了沃尔玛中国地区单日销售额的纪录。开业头几天，最高时候一天的营业额达到240多万元，如此高的营业额让开业时前来督战的沃尔玛高层们喜上眉梢，但同时也为缺货现象忧心。例如，在炎热的夏季，连统一冰红茶、冰绿茶，康师傅冰红茶等夏季常见商品也在缺货之列。为什么会缺货？
目前，沃尔玛在上海仅有一家购物广场，规模优势并不明显，加上沃尔玛一贯苛刻的配送要求，上海本地供应商在沃尔玛的地头赚不了太多。如此，一些上海本地供应商干脆选择退出沃尔玛购物广场。例如，十多天尚未补货的上海鼎丰黄豆酱油生产商，也是选择退出的商家之一。
第62节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望（18）
尽管在上海沃尔�