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在现代社会里，以“头衔”作为诱导手段的处处可见。一个政治家可能拥有很多头衔，例如他可能是××公司的董事长或经理，又是××学会的会长，因为拥有很多头衔，往往在竞争中会更有利。
恩尼斯特•；杰安特住在纽约史卡斯达尔，她因一群男孩踏毁了她的草地而烦恼。她尝试过斥责、哄骗，但两者都没用。于是她试着给那群孩子中最坏的一个起名号，给他一个权威感。她命他做她的“探长”，由他负责驱逐所有入侵草地者，这就解决了她的问题。她的“探长”在后院燃起了一堆火，烧了一块烙铁，并威胁其他的孩子，别踏进草地，否则他就对他烙上一记，果然，再也没有孩子入侵草地了。
头衔的功效，是针对一个人的荣誉感而产生的。法国历史上最伟大的军事家拿破仑就善于运用这种“赋予名号头衔”的方法。拿破仑曾经为他的军队定制了各种荣誉勋章，并颁发了15000个给他的部下，又把18个将军升为“法国元帅”，以及称他的军队为“无敌陆军”的时候，有人批评拿破仑用“玩具”捉弄摆布饱受战争洗礼的老兵，而拿破仑则答道：“人就是被玩具所统领的。”
荣誉的奇效
鲁丝•；霍普斯金太太是一位中学老师。在开学的第一天，当她看过班上的学生名册后，在对新学期的兴奋和快乐的同时却感到忧虑，原来她班上有一个全校最顽皮的“坏孩子”——汤姆。汤姆三年级的老师，曾不断地向同事或校长抱怨。只要有任何人愿意听，他就会不停地说汤姆的坏话：他不只是恶作剧而已，跟男生打架，逗女生，对老师无礼，在班上扰乱秩序，而且情况好像愈来愈糟。但唯一能让人放心的是，他很快就能学会学校的各门功课，而且非常熟练。
霍普斯金太太决定立刻面对“汤姆问题”。当她见到她的新学生时，她这样说道：“罗丝，你穿的衣服很漂亮。爱丽西亚，我听说你画画很不错。”
当她念到汤姆时，她直视着汤姆，对他说：“汤姆，我知道你是个天生的领导人才，今年我要靠你帮我把这个班变成四年级最好的班。”
在开始几天她一直强调这点，夸奖汤姆所做的一切，并评论他的行为正代表着他是一位很好的学生。有了值得奋斗的美名，即使一个9岁大的男孩也不会令她失望。而他真的做到了这些。戴尔•；卡耐基曾说过，如果你希望改变其他人的态度和举止时，请记住这条规则：“给他们一个美名，让他们为此而努力奋斗。”
荣誉感和成就感是人的高层次的需要。
——马斯洛
10提高参与意识；达到说服效果
更新时间：2009…2…4 15：29：47 字数：2233
人的潜在心理经常会对和自己有关的事情有一种参与意识，有一种“想了解得更深”的“参加欲望”。虽然有时想不去理会某事，但这种想法却违背了潜在心理的要求。例如，平常总认为参加会议非常无聊，而不去参加，但如果想到只有我一个没有去参加，就会有强烈的被隔离感，这时从无法满足参加的欲望中，就产生了一种不满的心理。
共同参与，消除对抗心理
美国心理学家弗里德曼和费拉瑟设计了这样一项实验：实验者登门拜访许多家庭主妇，希望她们支持一项宣传交通安全的活动，只要求她们在一张请愿书上签个名，并告诉她们这个请愿书将交给参议员，使他们为立法鼓励安全行车而努力。所访问的妇女几乎都同意签名。
几星期后，另一些实验人员又去要求许多妇女在她们家的庭院草坪上立一块写着“谨慎驾驶”的大牌子。结果，以前同意签名的妇女中有55％的人同意立大牌子，而起先未被要求在请愿书上签名的大多数妇女（83％）都拒绝了这一要求。实验说明，即使对方对这类事情完全不感兴趣，但如果能在一开始就让对方成为参与这类事情的人，他们就会产生对该行动的态度，即觉得自己对参与的活动负有责任，这就消除了以后从事类似活动的对抗心理。所以，当随后再提出与此类事情相关的要求后，对方就感到不难接受了。
事实上，这种共同参与能让人与人之间建立起深厚的友谊。道理很简单，两个一起同甘共苦过的人，感情自然就会很深。即使在陌生人之间，只要有过共同参与某件事情的体验，也会马上成为好朋友。有一个真实的例子：有一男一女，他们以前一直是一般的朋友关系。有一次，他们随一帮朋友一起去野外游玩。忽然刮起了大风，两人跟大队人马走散了。为了避风避雨，两人逃进了不远处的山洞。经过这次接触之后，两个人的关系一天比一天好，半年后竟然结为伉俪。注意到人的这层心理后，如果你想争取某个特定的人，具体做法就是让他参与谋事或共同行动。例如，对一些意志消沉的员工，如果能让他参与从未参加过的会议，很快，你就会发现这些平日里工作懒散的员工，此刻却充满干劲。
让别人觉得那是他们的主意
美国心理学家雷德，以他担任多年主管的经验说：“对部下不能用命令的方式，而要用询问的方式。”这也是希望在听取对方的意见中，诱导出对方的参与意识。如此一来，可使对方的意见充分地表达出来，使参与意识发挥到最大限度。
大部分工厂都拥有“QC”（质量管理制度）。这种做法就是集合现场工作人员的意见，一边修改流程，一边提高质量。这种方法不仅单纯提高了质量，还集中了大家的智慧，扩大了工作者与经营者的“参与意识”。
让对方说出意见，充分地满足其参与欲望，能使对方产生强烈的参与意识。一旦人们心里有了这种意识，那么，不管是集团或组织的目的，就都像是自己的目的一样，在不知不觉中，使工作态度和干劲逐渐好转起来。
我们来看下面这个例子：韦森先生是个服装设计师，他把设计的服装草图卖给服装设计师和成衣厂商。3年来，他每星期或者最多每隔一星期都前去拜访纽约最著名的一位服装设计师。“他从没有拒绝见我，但也从没有向我买东西。”韦森说道，“他每次都仔细看过我带去的草图，然后就说：‘对不起，韦森先生，我们今天又做不成生意啦！’”
经过100多次的失败后，韦森体会到一定是自己的推销方式有问题，为此，他采用了新的推销方式：他把几张没有完成的草图夹在腋下，然后去见设计师。“我想请您帮点小忙。”韦森说道，“这里有几张尚未完成的草图，可否请您帮忙完成，以符合你们的需要？”
设计师一言不发地看了一下草图，然后说：“把这些草图留在这里，过几天再来找我。”
3天之后，韦森去找设计师，听了他的意见，然后把草图带回工作室，依着设计师的意见完成。结果呢？全卖出去了。
“我知道为什么多年来我不能把东西卖给他了。”韦森说道，“我一直希望他买我提供的东西，这是不对的。后来我要他提供意见，他就成了设计人。他的确是的。最后不是我一定要把东西卖给他，而是他自己买了。”没有人喜欢被支配，或强迫去做一件事。这是我们行事的一个原则。一个促使人们意见一致的秘诀是：让别人觉得那是他们的主意。
有些时候，我们无法让对方直接参与，如果能用一种“间接”的方式让对方参与进来，也会大有益处。
在学校里，对一些在课堂上吵闹的学生，大多数老师都以训斥的方法使学生暂时安静下来，但这种方法能令教室内的气氛顿时变得紧张，从而影响学生上课的情绪。一些有经验的老师却不会这么做，他们反而会有意无意地指点那些顽皮学生邻座的同学读一读课文或问一些问题，那些吵闹的同学便立刻安静下来，并且集中了注意力。这也可以说是间接说服的方式，提醒他们参与上课的意识，而且也不会产生紧张的气氛。
这种做法也适用于会议中。在会议上，总有一些人对会议的参与意识十分低落，在会上半句话都不说，而对于会议的结论，又总是采取一种无所谓的消极态度。若是要他们发言，通常也不会有什么好的意见，所以用直接点名发言的方式，不一定起作用。如果集中指点其左右的人来发言，这样也可以提高他们的参与意识。因为他们觉得左右的人都相继发言了，自己也不好意思再继续保持缄默。这种心�