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然而，哪个品牌代表汽车的卓越工艺？当然是通用。这其实就是企业人一直深信的“事实终会水落石出”的营销陷阱。消费者也认为事实终会水落石出。既然通用已是赢家，那么就是因为他是最好的才会赢。所以他们认为，事实肯定在市场领导者手里。换言之，其他制造商再怎么折腾，通用的汽车就是优人一等。但这只在消费者心智中占强势领导认知的情况下才发生。对今日通用来说，此景早已不再。当年小型汽车入市美国时，通用没有及时封锁竞争。它的领导者认知就此遭到了致命打击。而且，通用车的质量标准赶不上德国和日本。
领导者是应该草木皆兵吗？还是专门对最有威胁的竞争采取行动？追逐愚蠢的概念显然毫无意义，那又应该用什么来做判断？当第一辆甲克虫出现在人们面前的时候，看起来确实很怪异。底特律流传着一个经典笑话：“美国三件自以为是的东西是什么？”答曰：“南方厨艺、家庭性事和外国汽车。”很多企业都因为当时没有对这些“令人难堪的东西”采取及时行动而今追悔莫及。今天，他们的口号可能是：“擦亮眼睛，看看到底会发生什么。”
但对领导者来说，这是个危险的战术。等到事情已经发生时，往往情况已经无法阻止了。想要加入竞争，不意间已为时太晚。在我看来，通用除了自乱阵脚导致的自杀悲剧化，还错失了两次最重要的封杀低高端市场的绝佳机会。在通用如梦初醒之际，日本小汽车已经紧随德国人杀入美国。小汽车占了美国汽车市场的20％，而通用只有袖手旁观的份。高档车市场也出现了同样情况：奔驰和宝马开始销售比卡迪拉克更贵的车。通用也拿不出新品牌与它们对抗。（也许他们应该买回著名的老式汽车，LaSalle。）日本人也携阿库拉（Acura）、凌志Lexis和无限（Infinity）尾随而来。
今天，豪华汽车的大部分市场掌握在德国人和日本人手中。通用仍然只有坐旁上观的份。
教训三：不要与前线失去联系
企业规模越大，首席执掌官就越有可能与一线人员失去联系。如果你是一个要务缠身的首席执行官，你怎么去收集正在发生的一切的客观资料？怎样抽时间从中级管理人员那里听到你想听到的东西？怎样收到好消息的同时听到坏消息？
一种方法是“乔装打扮”或秘而不宣。这在经销商或零售商层次尤其有用。很象古代微服出访的皇帝，打扮成平民混进人群，探清事情真相。首席执行官就象是皇帝，很少能从下属口里听到真实情况。权利场无不滥演着勾心斗角。所以你必须找到一两个诚实可信的人，让你听到好消息和坏消息。他们也许是某个底层的员工，或者是经销商，也可能是消费者，总之，他们能让你知晓内情。
想想通用的小卡迪拉克的崩溃。也许根本不用我来指出，甚至当时底层员工就能给首席执行官提出建议—外形类似雪佛兰的卡迪拉克不会卖得很好。果然如此。
另一方面是首席执行官的时间安排。他们要参加的联合会议、工业活动、董事会议和庆功宴会实在是太多了。但营销战略与品牌战略问题如此重要，绝非部下可以解决。如果你代表所有，你就应代表下一次集资活动的主席。（出席国家级葬礼的是美国副总统，而不是总统。）首席执行官要出席的下一个地方，应该是第一线。不要停留在口头上，走出办公室，亲眼看看你的企业到底是什么样子。
第3章AT&T由盛而衰的启示
杰克 · 特劳特
1875年，亚历山大•； 贝尔为研究“会说话的电报”集资成功。他建立了美国贝尔（American Bell）。十年后，美国电话电报公司诞生，美国贝尔完全拥有这个子公司。AT & T着手建立第一个长途电话网络。到了19世纪末，本地电话发展迅速，AT & T收购了母公司美国贝尔的所有资产；从此一发不可收拾，日后世界为之艳羡的电话王国日渐成型。
然而，2000年9月的《华尔街日报》以一种很体面地方式说，“经过了一个多世纪的发展，AT & T公司用声波和电线维系美国。这个曾经是美国最大、最富、最强的公司，现在正在自行分拆。”随后《纽约时报》说：“AT & T身处危险边缘，压力升至最高”。《商业周刊》报道：“AT & T无法再通过花钱的方法使它走出困境”。最后，《今日美国》做出结论：“曾占主流地位的品牌AT & T可能会消亡”。
这些会是AT & T衰落的原因吗？
《华尔街日报》继续指出AT & T 115年的历史背后生衰起伏的原因。第一，无论一个公司有多么强大，它都不能免疫于经济和技术的改变。与1950和1960年代贝尔系统的流金岁月相比，通信行业发生了翻天覆地的变化。我认为企业必须得学会面对变化，但是，AT & T一直都在忙于变化，所以说变化不快不是原因。关键在于变化的方向。
对于AT & T呈向下螺旋形的发展，文章给出了另一个原因：1982年，政府强制AT & T把小贝尔（Baby Bell）分离出去，它就与消费者失去联系。AT & T不再拥有“拨号音”；他们因此丢了本地电话的市场，这也不是原因，因为AT & T公司的设备、长途电话和大公司的通信业务都还掌握在手里。实际上，造成分拆结果的，原因出在AT & T自己身上，而不是别人对它做了什么。对一个长期处于“自然垄断”的公司来说，“竞争”是闻所未闻，而正因为此，AT & T犯下了种种错误。他们根本不了解真实的世界是多么险恶，人人以怕被抢走市场而自危。
第一次大错误：进入电脑业
实际上，通过回顾历史可以找出AT & T在发展中的两次真正的战略错误。
1984年，小贝尔脱离AT & T，AT & T更放开手脚追逐垄断外的市场。这些年来，AT & T通过贝尔实验室收购了数目甚众的技术成果，比如说开发高级专业交换机、UNIX操作系统、计算机语言和他们内部使用的电脑。
有人开始天真地决定挑战IBM在企业信息技术领域的领导地位。当AT & T不得不放弃通信领域的垄断地位之后，他就堂而皇之地进入其它领域了，其中征服电脑界更象是笼罩在它身上的乌云的银色镶边。AT & T里毫无经验的营销人士以为，向电脑领域的转型很容易。因为这个行业的发展实在太快了，这证明有强大的顾客需求存在，而且行业中又只有IBM一家独大，于是AT & T就大举兴师杀入电脑领域了。
首先，为开发和推出PC机，AT & T与Olivetti U。S。A。建立战略联盟关系。（你能想象这是一家意大利电脑公司吗？）AT & T欣欣然推出PC6300和小型机3BZ。看着这些产品，消费者茫然问道，“电话在哪里？”因为消费者的心智中，AT & T就是电话的代名词，悲剧就在于AT & T认为他们可以改变这一点，或者说必须要改变。
之后在1991年，AT & T又拨出73亿美元投资电脑生产商NCR。（你能想象这是收银机的电脑生产商吗？）随后又把28亿美元扔进这个已被重重包围的市场。其实，在一开始我就曾撰文指出过其中的巨大陷阱。在品牌经营中，无论是谁都不足以自大到可以改变消费者心智的地步。
十年过后，AT & T才尝到苦头被迫放弃PC机，把亏本的NCR分支出去。这两项投资金钱上的耗费巨大，再加上从未透露的其它耗费更是无法估算，AT & T可说是血本无归。AT & T的企业历史学者（有几家公司能有这样的派头？）沙尔顿•；豪崔舍（Sheldon Hocjeiser）评论得非常恰当，“事实上，拥有开发电脑的能力，和拥有市场专业的能力，两者的区别简直判若云泥。”
如果AT & T把钱用于抗击长途电话市场的新竞争者MCI和Sprint，或者开发下一代的本地电话网络以打击小贝尔，其中的效率不言自明。
第二次大错：进入有线电视领域
1997年，曾在IBM任职的阿姆斯特朗进入AT & T收拾残局。但一听这个黄绿医生在1998年度报告会议的开场白，我就知道AT & T引狼入室，更大的大灾难即将君临。“我们致力于把AT & T从‘长途’向‘多途’电话公司转化；从一个原本大部分只做声音传送的公司，向涉足各种信息手段—声音、数据和影象的公司转化；从一个以美国为主的公司向真正的全球化公司转化。”
这些豪言壮语听起来似曾相识—没错，这几乎是当年施乐首席执行官为进入电脑市场�