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“统一设计”最能描述通用的策略变动。这项发明由金融职员创造，意在通过“产品同一化”增加利润。现在可以听见他们说：“既然都是车，为什么不互相交换零件呢？” 有一点很肯定，这些汽车的内部和外部慢慢都会失去原有的独特性。这一招愚蠢之至，《财富》忍不住把通用的四胞胎放上封面故事：雪佛兰、奥斯摩比、别克和旁帝克。这篇文章发表于1983年8月22日，附上这四款车肩并肩地的图片，看上去几乎一模一样。题目颇具预言性：“成功是否将毁掉通用？”
“同一化”让通用赚了点钱，却让斯隆苦心打造的品牌方阵毁于一旦。从此，通用从多品牌策略转到相似品牌策略。
罗杰•；史密斯（Roger Smith）时代
接着，又一位金融人士罗杰•；史密斯1981年入主通用，“铁算盘”政策达到白热化。史密斯上任第一件事，就是卖掉纽约的通用大楼，金融部门的大部分迁往底特律。在史密斯的领导下，大部分生产部门的主管职位都由财务人员担纲，这在当时可谓是“一大怪胎”。这样看来，史密斯忽略通用最重要的观众—顾客，这也毫不出奇。艾伯特•；李（Albert Lee）在畅销书《叫我罗杰》（Call Me Roger）里写道：
“罗杰忽视了美国人热爱汽车的心理，把汽车设计丢得一干二净，而这恰恰是通用的销售力所在。”
“罗杰这位会计师从未做过工厂经理，或亲历任何产品的生产过程。正是这个人下结论说，通用参与世界竞争的渠道，在于机器人技术。”
如果要形容这个罗杰时代的策略，没有什么比《财富》1983年8月22日的文章做得更好了，它向世人描绘了密歇根的一个装配厂：
“一个活生生的例子，是位于密歇根Orion Township新的巨型装配厂。在这里，GMAD将装配前轮驱动的大型私家车，1984 Model C这个造价6亿美元的工厂到处都是机器人，电脑终端和自动焊接系统，包括两台价值1500万美元、庞大的Pbogate系统，负责排列和焊接仪表板。埋在地下的电线操纵无人驾驶的叉式升降机，直接从码头运送零件。Orion以灵活的操作性，为通用的工厂建立了新标准。”
很遗憾，这项技术实际效果并不奇妙。
回到1921
阿尔弗莱德•；斯隆的策略惨遭腰斩，“铁算盘”全面掌权。强调盈利的结果，就是部门经理很快清楚什么对自己有利。所以，为了增加部门经理的业绩（和奖金），通用每一个部门都违反原来的产品政策。雪佛兰和旁帝克的价位被捧上了天。而为了增加廉价车型，别克和奥斯摩比的价格双双压低。此番改革之后，通用的车不仅外形相似，价格也差不多了。
土星 10，570… 21，360
雪佛兰 13，995…45，705
旁帝克 16，295…32，415
奥斯摩比 118，620…35，314
别克 26，095…37，490
卡迪拉克 31，305…48，045
究竟是怎么回事？通用又回到了1921年的情形：区隔不清，内部竞争市场。事情重新变得一团糟。在美国，通用的市场份额从57％跌至28％。对喜欢用钱衡量的人来说，这意味着通用在销售上损失了900亿美元。
董事会介入
由于市场份额连年缩水，几年前，通用董事会愤然解散高层领导。近几年，新的首席执行官已不再是“铁算盘”派，他们是新的营销首领，品牌经理—各种措施出台有目共睹。但到目前为止，似乎都没能提高通用的市场份额。
通用最近的举措是任命47岁的瑞克•；瓦格纳（Rick Wagoner）为首席执行官，通用历史上最年轻的一位。他遗弃原来孤立的经营风格，不遗余力借助电子商务化把通用提升到网络速度。这股“数码”动力是否有效？人们是否会因使用连接网络的玩意而购买通用？或者因为它的汽车仪表板上有一个“On Star”按钮？（嘿，蝙蝠侠的蝙蝠车里面也有一个！）数码设备链能使通用的车更快，更便宜，更加符合消费者需求吗？也许。但铁算盘派遗留的机器人并没大改变，也就是说，通用的新数码技术并没点到要害。
通用忘记了当年使它成功的东西是什么。一切又回到80年前斯隆面对的混乱情形。通用该如何定位品牌，让它们相互区隔，又互相补遗，而且比肩共进。1921年斯隆的答案是给通用做一次大手术，激活两个品牌，并及时进行巩固；对剩下的品牌重新定位。2001年给出的答案，可能仍是一次大手术。逐步取缔奥斯摩比是一个好开始，但处理老顾客、工会投诉和经销商还是个问题。
但与此同时，通用几乎又往相反的方向开进—为吸引年轻买家，它大批生产造价在2万美元左右的七款车型。其中有走下坡路的钍星S系列和雪佛兰骑士的翻版设计。而实际就是重拾雪佛兰低档车S…10的牙穗，设计成中等车型。旁帝克也将推出一款运动车型Vibe。这样看来，在原本充斥相似车型的复杂阵容里，通用又倒加一耙。淘汰一款，后又增加七款，混乱在通用继续上演。这不会给它带来任何好处。
这正是通用的问题所在。从通用的麻烦中，我们又可以学到什么？
教训一：警惕成功
成功往往导致自大，自大导致失败。
自负乃营销成功之敌。客观则是必需品。
成功的人往往疏于客观，常以自己的判断替代市场需求。
成功是导致品牌延伸的最致命因素。一个品牌成功了，企业以为名字使然，忙不及迭地把它贴到其他产品身上。
事实恰恰相反。品牌成功的主因并不在名字（但一个糟糕的名字永远都不会使产品出名）。品牌能成功，是因为企业做了正确的营销决策，根据营销基本法则，步步为营。他们第一进入消费者心智，缩小焦点范围，抢先占有一个最强势的产品属性。对品牌名或企业的名字越认同，就越容易掉进品牌延伸的陷阱。“不可能是名字的错。”情况不妙的时候，你也许这样想。“我们拥有的是一个伟大的名字。”骄傲为毁灭之始，傲慢为堕落的开端。
实际上，建立品牌初时，自大可以是有效的推动力。然而一旦进入营销阶段，自大就是敌人。成功的营销者能思消费者之所思，站在消费者角度看问题，从不把自己的观点强加于任何情况。他们紧紧记住，这个世界上存在着各种各样的认知，营销过程中唯一有价值的，就是消费者认知。
通用成功节节攀高的时候，高层们以为凭此可在市场里为所欲为。成功导致失败。“铁算盘”们以为，为了使通用汽车盈利更多，他们可以做任何事。消费者会继续捧场。错。雪佛兰曾是经济型家庭用车的成功品牌，所以它可以延伸到昂贵车、运动车、卡车，任何车。错。雪佛兰从此不复是“美国的心跳”。现在它是第四。丰田才是老大。别克和奥斯摩比曾是高档汽车的成功品牌。高层们又认为消费者会喜欢它们的低价版本。在这一点上，他们猜对了，但万万没有想到，这同时也会破坏它们在消费者心智中“高档车”的认知。我曾经多交警告过他们，可惜他们不听。因为成功，所以为所欲为，然而这并不能保证继续成功。最后你得到的恰恰相反—你肯定会失败。
教训二：领导者必须封锁竞争
强势竞争者的一举一动皆不可忽视。大多竞争者只有一次机会出头，但领导者有两次。第一，身为领导者就是胜机；其次，当竞争者出现后领导者仅仅通过模仿竞争者也可以成功。但行动必须迅速，赶在攻击者站稳脚之前出击。很多领导者因为自大而固步自封。更糟糕的是，他们对竞争者的发展嗤之以鼻，直至情况无法挽回。
在营销战场上，封锁竞争对领导者来说尤为有效。记住，战争发生在消费者心智里面。攻击者若要冲击心智，它需要的是时间。一般来说，领导者有足够时间发动封锁战争。美国汽车行业的历史很好地解释了这条定律。约翰•；德罗宁（John DeLorean）在畅销书《晴日又见通用汽车》里写道：
“我在通用的时候，福特的产品开发能力比它强，克莱斯勒在技术研发上也强过它，但在通用占半数的市场份额面前，它们都显得苍白为力。
自从水制自动变速器（1939）和硬顶风格（1949）两项设计以来，通用再也没有出过重要的汽车技术革新。实际上，克莱斯勒时有技术革新，比如动力方向盘、动力刹车、电控摇窗和交流发电机，福特也几乎在每个重要新市场里都争得头筹。”
然而，哪个品牌代表汽车的卓越工艺？当然是通用。这其