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圩逝疟驳氖贝琁T行业的新贵大都是一些20多岁30出头的年轻人，如果有这种想法，一定要先洗洗脑，把这种狭隘的妒忌心去掉。以前李卫也有这种妒忌心，看到亲朋好友比自己好就眼红，后来自己悟透了之后思想发生了转化，这种妒忌心才逐步消失。
李卫在利风的时候，很多经理和主管、工程师是冲着他的个人魅力来的，李卫对部属真诚关怀、工作以身作则、一视同仁、善于授权、热心培养部属、鼓舞士气富有朝气和感染力，言教和身教同时进行，因此形成的人格魅力凝聚了这帮骨干，他们看到李卫在公司就感到利风有前途有希望，老板没看到这一点，所以在公司最困难时，大家最辛苦时最累时，也没人辞职，包括年初跳槽的高峰期也没一个人辞职，而新任总经理才上任两三个月，很多人就受不了而辞职。
陈经理和刘经理等人告诉李卫，现在很多管理者不太想做，下面有什么问题，管理层也不会向总经理沟通反映了，都是做一天和尚撞一天钟，都在混日子，没有了去年的那种压力感和紧张感，因为缺少压力，现在很多管理人员身体都发福了。鉴于以前的感情，李卫本想和黄总沟通提醒一下，但想到第一他未必听得进去，第二他炒掉邹经理、逼走陈经理，使这么多骨干离开，而且并非是以公司利益为重，李卫对黄总的好感也消失了，就打消了这个念头：何必自作多情！
李卫知道新的总经理进来，肯定会有些小问题出现，但没想到会有这么严重这么快。一颗树植起来需要十年，砍下来只需要十分钟，李卫带领部属花了一年心血浇灌培植的这颗树，两三个月就被轻易砍倒了。李卫听着这帮部属的倾诉，心里像打翻了五味瓶，刚离开利风时心里还有些恨意，而现在则有一种被全盘推翻后的痛惜。后来黄总看到全盘推翻李卫的做法不可取，林总回头也发现李卫的制度流程建设是一流的，于是又逐步开始恢复一些李卫时期的做法，结果后面的产值才逐步上升到400万左右，但是企业文化基本上破坏了，难以再恢复了。李卫相信，如果黄总一开始进来就继承李卫的做法，依靠李卫建立的管理体系，不要全盘推翻走复辟道路，产销额完全可以在两三个月内做到500万，半年内做到600万产值根本不是什么难题，更何况现在的人手比以前多了上百人，又都是大订单，更是不成问题。
李卫也相信，去年打的基础还是比较扎实，制度流程以及各种指导性文件较为完善，对员工的培训力度也非常强，他们也一定程度上接受了李卫的思想和管理模式，多多少少也学到了一些方法，因此凭惯性还可以维持相当一段时间，不可能在三个月全部破坏完，利风要倒闭也不是那么容易，实在不行，还可以引进新股东融资。但李卫明白，利风再想翻身腾飞，难度将是以往的数倍！
李卫回想这一年的改革，老板的表现特别像《走向共和》的那一幕：都在提要“立宪”，要“共和”，但又超越不了眼前的既得利益与对现有结构的利用，结果就有了近百年的徘徊。
凡事有利亦有弊，从另一个方面讲这也未必是件坏事，李卫断定，林总之后还会碰更大的壁，如果林总之后经历这些挫折，能深刻的自我反省吸取教训，那未尝不是件好事！
以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴衰；以人为镜，可以明得失。说起来是容易啊，但几个人能真正时刻铭记于心并身体力行呢？
日期：2007…12…5 10：07：25
第十六章、自我反思
失败者多为自己找借口，成功者多为自己找方法。
李卫不是成功者，但希望有一天能成功，所以学着成功者一样找点方法。
一年来对利风的改革，应该评价为“打基础年”，而不是“收获年”。这个基础是：
建立精英团队并有效融合：不是招到人就表示精英来了，还需要用企业文化进行有效融合。
打好管理体系基础：这套管理体系是非常有效的，实用性非常强的一套体系，是利风练好内功的“法宝”。
吸引大客户：吸引到了两家优质大客户，特别是伏特狮，无论单量、利润率还是发展前景，都是非常好的。
营业额和利润：唯一遗憾的是，营业额和利润没有达到预期的目标，老板订营业额目标是4000万，利润400万。结果营业额差200万，利润差220万，不过，2005年是有史以来老板供设备最多的一年，16年来总资产才2000余万，2005年一年供设备就花了450万，占了1/5强，而且设备闲置率非常低，如果没这么疯狂买设备，而是按正常需求购买设备，李卫相信2005财年利润可以达到400万。
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第67节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第67节
作者： 青原樵夫
铝料涨价、行业逆市萧条、油价上涨、Rohs/Weee环保指令、S市政策门槛提高、厂房增加、设备购买增多、管理架构扩大、员工工资增加福利改善，这些都导致企业成本大幅增加，有老的管理人员说，利风十多年来从来没遇到过2005年这么多麻烦的事。在这种情况下，李卫仍能带领大家逆市上升，取得一定的利润，自己想想也真是不容易。
总的来说，一年的改革，李卫如果给自己打分，李卫会打85分。如果林总呢？完美的他会打多少分呢？80分？70分？还是60分？2006年7月底，林总说服了几家中型企业的老板，他们也想实施管理变革，于是林总就找李卫，想合作开一个管理顾问公司为这几家企业推行变革，李卫谢绝了，从中可以看出如果林总对去年改革不满意，对李卫没充分信心，就不会找李卫合作开顾问公司了。李卫的老部属也告诉李卫，李卫离职后，林总经常在外人面前宣扬利风的改革“壮举”，使公司在去年行业萧条时能逆市上扬，而同行中小企业在去年人民币升值、材料价格飙升、民工难招的情况下亏损倒闭很多。
这场改革成功了吗？李卫认为只成功了一半，李卫心中的成功，是老板、员工、职业经理人都成功，才是100％的成功，这三者的成功又将导致客户的成功。三方牺牲任何一方，都不是真正的成功，只能叫成功一半。总经理的离开，如果之后能够选择一个优秀的总经理，能在这个原有基础上再接再厉，对于企业来说，也是成功的，其成功是用总经理的牺牲铸就企业的成功。但如果总经理离开，新的总经理又全盘推翻，重新开始，那就等于白忙活一年了。
林总还没有真正明白，从林总经常在外人面前宣称利风的改革壮举可以看出，林总以为这一年引进了人员，建立了制度流程体系，改革就算成功了，业绩就会蒸蒸日上了。真实林总的想法是错的，真正改革成功，是通过企业文化融合一个团队，使之具有自我造血机能，也就是说这个团队具有发现问题的能力，而且具有根据外部环境的变化而自我变革的能力，一旦一个企业具备学习与自我变革的能力，这个企业就能应对外部环境的变化，不会轻易垮掉。李卫这一年的改革，企业文化只是建立了个雏形，还没完全沉淀到位，虽然建立了一套基础的制度流程体系，但管理者自我变革的能力还没培养到位，人才的梯队建设还在计划之中，企业的自我造血机能还没有真正建立起来，真正要培植一套规范完善的自我造血系统，摆脱企业对人的依赖，至少还需要两年的时间，即使是初级的自我造血系统也还需要一年时间。
从李卫研究的各种企业变革案例以及自己的经验总结来看，李卫认为中小企业变革通常应有三个阶段，这三个阶段完成，才是真正变革成功：
第一年：改造企业文化、重建管理体系。
第二年：完善管理体系，培养各管理层的自我变革能力。
第三年：人才梯队建设。
企业变革的第一年是打基础年，阵痛期一般会在第一年发生；第二年才会产生明显效益；有了效益，第三年就可以进行人才梯队的建设，储备优秀的后备人才。只有管理层具备自我变革的能力，企业建立了人才梯队，企业才真正摆脱人治，企业高层才有时间去思考一些战略和重大问题