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有些第九类型以过份严格、挑剔、指挥、或摇摆不定的态度，弥补自己对别人毫无反应的习性、以及自己无力或不愿意设定清晰界限的弱点，但揭开伪装的深处，他们的注意力依然围绕着别人的主张，而不是自己的想法。
深受权力左右的第九类型，跟他的伙伴第八类型及第一类型一样的任性顽固，但由于他们对直接侵犯有所保留（他们直接侵犯的本性，完全隐藏在影子点第八类型之中），第九类型间接，却仍不失强烈地声明自己的权威和观点，他们比九型人格中其他类型更被动地进取。第九类型可能会欣然阅读你提供的计划书，或者乐意为你写推荐函，但计划书会被留在他的桌上，信函也永远送不到目的地，尽管你一再要求，而他也总是同意。正如孩提时的情景，第九类型始终在抗争渺视他们愿望的父母，第九类型会说，“你可以让我同意，但你不能让我动手。”想激发出第九类型强烈的意志，还记得约翰·米契尔当司法部长时的训诫吗？“观察我们的作为，而非我们的言语。”
随和的罗伯在西北部某中型城市的政府机构当处长，知识渊博而经验老到的他很少生气，至少他不会爆发出来。他认为自己有办法在不制造任何不愉悦的气氛下，以盯人的手法掌控整个办公室。罗伯说，五名向他报告的部门主管中，有一名在暗地里说他的坏话，他并没有直接表示什么，不过他一找到机会便把这名部门主管请去管理一个无足轻重的部门，“我这么做像是让他接受多方职业培训，”他告诉我，“但每个人都知道那是项惩罚，只是我不需要这么说。”
“后来这位老兄表现得很不错，”罗伯继续说，“我从来没有开除他的念头，他重新组织了一个团队，并以惊人的速度蒸蒸日上。当他对一名不遵守纪律的员工进行处分，需要我的支持，我毫不犹豫地支持了他，他发现我不是个懦弱无用的人，我也会赴汤蹈火地支持他。”
“他自己理解了谁才是老板，那正是我调他职的重点，后来我又轻易地把他调回原职，如今他已在这里待了两年半，也变得更聪明了，而且他变成了我主要的支持者，而我也是他主要的支持者。”
。c。与第九类型共事
第九类型共事时，别害怕向他阐明你的立场、优先次序及目标，第九类型喜欢，而且会很巧妙地以你的观点来思考，他们不会忽略你所说的一切。他们喜欢让你走在前面，试探你的想法，与他合作吧！别对抗他，或表现固执；第九类型的固执绝对不亚于九型人格中任何一个类型，但他们的意图是使一切顺利进行。
影响第九类型的最好方式，便是向他强调合作将使你们共同进步，通常第九类型不喜欢团队中出现明显的竞争，“我不喜欢大家各自为政，”某教育性软体公司的部门经理，第九类型的布莱德说，“我讨厌有人主动挑战或自我吹嘘，在团队里大家应该站在同一阵线。”
在你工作领域里扛起责任，绝对会令大部份第九类型感到高兴（只要你不专横，也不好管闲事），如果你的工作小组里有第九类型，你得负起分派工作的责任，然后要求他协力合作；如果你为第九类型工作，希望事情能有所进展的话，订立一个有发展潜力的计划，并经常与他审视进展状况，如果你必须在截止日期内制定战略决策，做好自己下决定的心理准备，但要求你的上司共同参与决策，别用强求或傲慢的态度对待他，第九类型对此非常敏感，而且你蠃不了他，切记要保持合作的态度。
第九类型如何下决定
第九类型如何下决定
不做任何决定也是一种决定。
——彻斯特·巴纳德
决定的问题在于它几乎总是牵引出更多需要决定。
——伊恩·马克内
第九类型的圣·奥古斯丁曾说过：“行动便是罪过。”第九类型喜欢反复深思，满意地回味一切，因此，逼他们下决定似乎会干扰这种自然过程，这正是第九类型难以许下承诺的原因，他们宁可等待事情自然解决。
第九类型通常会回避做决定，他们采用的伎俩是要求更多的资讯，提出保持谨慎的建议（“现在不是适当的时机”），或者表明决定可能对他人造成影响，而且他们最喜欢坚持多听别人的观点，他们未必会直接说出口，但他们会让你知道，“如果我们等得够长，事情自然会有结果。”
当第九类型真的直接做出决定，他们将得到特别好的结果，因为诸多方面都被他们考虑进去了，他们希望做出来的决定坚实牢固。跟许多的第九类型一样，罗纳德·里根（RonaldReagan）有个“慕后的内阁”——其形态如社团般随意，大家反复思考议题，个人野心或自大的表现，如果有人违反，会被踢出去，“里根经常要求他的顾问，”传记作家鲁卡农说，“去寻找一个无歧见的中庸立场来解决问题。”
第九类型喜欢通力合作后下决定，在最好的情况下，这样的决定将能解放每个人，但在最差的情况下，它可能恶化成“集体思考”（groupthink），这个名词是由心理学家欧文·吉尼思（IrvingJanis）所发明的，它意味着每个人都受集体意识的影响，无法表达自己的个性。决定经常令第九类型头痛，因为他们无法决定重要的事，却耗上大量时间在次要的细节上吹毛求疵。
对第九类型而言，最具压力的环境莫过于要接二连三地当场做出决定，既不能参考前例，又没有时间反复深思或引导出一致的舆论。需要当机立断的买卖交易，或争论不休的谈判商议，都适合第九类型，第九类型会苦恼：没有前例，我们该如何计划？第九类型会说，“让我们回顾过去以展望未来吧！”这倒也是以史为鉴、负责的方法。
由于第九类型喜欢随遇而安，他们可能显得迟纯，当第九类型陷于进退两难时，你可以用下面的方法帮他们做出选择。”大部份的第九类型都能决定出他们最不想要的是什么，向他们摊开所有的选择，帮他们一一删除最不想要的，直到最后结果出现，问他：“哪个最令你感到不舒服？”当选择项被缩减，毫无主见的第九类型便会高兴地去接受剩下的选项。
第九类型的决策模式在下列状况下能发挥优势：
·当讯息源源不绝，或许多重要人士的意见必须被考虑进去时。
·当存在潜在的冲突时。
·当项目必须经过全面分析，而时间又充裕时。
·当参考更多人的意见利于产生最佳结果时。
我曾为一个社区服务机构提供过咨询，当一头热的建筑商、物业主、不同的利益集团，以及激进分子必须共同合作时，第九类型的处世态度真是再适合不过了。在沉闷的会议过程中，每个人的意见都被聆听，人们能彻底地讨论问题所在。在这种状况下，对立的双方和与会人士都觉得自己被重视了，最后达成了共识，成功解决了纠纷，这正是第九类型最高明的一面。
第九类型的领导风格
第九类型的领导风格
太上，不之有知；其次攸兮其贵言，功成，事遂，百姓皆谓：“我自然。”
——《老子》第十七章，道德经
最好的第九类型管理者，亲切、不直接指示、也不激进，他靠建立一致的默契来激励人心并经营管理，他们为企业策划出一个全面、统合性的未来，与人建立热诚的关系，然后退居角落。社会服务官员汤姆手下的员工，第三类型的亚森说，“汤姆提供非常广泛的指令，并在过程中给予我们大量的自由，他不想涉入太深，在大部份事情上，他根本不想事先知道你的意见，不过他也很少对你放马后炮。”
罗纳德·里根总统是典型的第九类型管理者，根据鲁卡农的记载，里根授权内阁官员的程度，远超过历任总统，他赋予内阁广大的权力，却施以宽松的箝制，就某个层面来看，将总统职权授权出去，使里根在许多议题上疏忽大意。然而，这恰当地反应出，他坚信能选出能者去实现他的政策。由于天生性情和后天训练使然，里根完全不是一个着重细节的人，即使面对那些他非常熟悉的议题，他将注意力集中在大的目标上，而把细节留给他人处理。卡特总统就过分着重细节，他连白宫的网球场该由谁使用都亲自决定，这令里根胆寒（卡特是第一类型），里根自认是领袖、�