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我们经常像这只白斑狗鱼一样。每次处理一个问题时，我们都会把我们积累的经验和培训施加在这个问题上。但是这会把我们积累的假设和偏见也包括进去——有意识的或无意识的。这种精神上的包袱会阻止我们接受创新观点。我们会顺其自然地去做我们一直在做的事情，但是就如固特异公司（Uniroyal Goodyear）的首席执行官查尔斯·阿梅斯（Charles Ames）所说，“盲目地遵循在其他地方起作用的组织概念肯定是一种浪费人才和带来糟糕结果的方法”。（阿梅斯，1990年）。
有时我们用来说明问题的方法涉及到一种假设，这种假设会阻止我们解决问题。在中世纪，对天文学的定义是“研究天体如何围绕地球转动”。这个定义意味着地球位于宇宙的中心——这在当时是盛行的观点。大约在1510年，波兰天文学家尼古拉斯·哥白尼（Nicolaus Copernicus）提出太阳是太阳系的中心，所有行星都围绕太阳运转，并都围绕它们自己的中轴线自转。他坚持要等到他死后才能把他的发现公开，因为他知道这样的观点将会引起怎样的争议。
地球是宇宙中心的观点是如此深的融入传统文明，以致于很难用别的观点来取代它。相似的观点在许多企业中存在——一些假设是大多数战略和决策的基础，这些假设非常重要，这使得它们从来不会受到质疑。这就是马尔科姆·弗洛斯所说的“牛粪”（Cowdung）（桑顿和弗洛斯，2002年）：统治集团的传统文明。
另一个关于如何定义限制发展的假设的例子是原子。原子一开始被定义为最小的、不可分割的物质单位。其中的含义是一个原子永远不可能再分。这个假设使科学家们很难想到对原子进行分割。
人们越有经验，了解越多，就越有可能对结果进行假设。专家通常会通过从已知的事实和经验中进行推断，从而对结果进行预测。1901年，意大利一位年轻的无线电先驱，古格里尔莫·马可尼（Guglielmo Marconi）来到英格兰，试验他的无线电波可以穿过大西洋的理论。专家们对此想法都冷嘲热讽。人们都知道无线电波沿直线传播，而地球是一个巨大的球体，因此专家们很有理由假设水平传播的无线电信号会沿切线方向射向永无止境的太空。但是马可尼坚持他的疯狂实验，在康沃尔郡建立了他的发射器，在纽芬兰岛建立了他的接收器。震惊世界的是，他成功地发射了一个跨越大西洋的信号。马可尼和专家们并不知道，在地球周围有一个带正电的大气层，即电离层，电离层会反射无线电信号。专家们把他们的推断建立在可靠的事实上（无线电波沿直线传播，以及地球是一个球体），但是他们误以为有这些事实就已经足够作出正确的判断了。事实上还存在其他他们不知道的事实，而正是这些事实打破了平衡。
亨利·福特（Henry Ford）是一个伟大的实业家，当需要他是一个独裁的、传统的领导者时，他就是一个独裁的、传统的领导者；当需要他是一个振奋人心的横向领导者时，他就是一个振奋人心的横向领导者。他利用包括生产流水线在内的新方法对制造工业进行转型。有一个故事，讲的是他带一个申请高级职位的应聘者到外面就餐。汤上来后，应聘者在品尝之前就把盐放了进去。福特没有雇佣他。应聘者假设汤需要盐，他并没有通过对汤进行品尝来检验一下这个假设。福特并不需要这种预先就对形势进行判断的人为他工作。
我们收积的假设就像一堵限制可能存在的视野的墙一样。我们一边收集基本规则、假设和经验以及听取别人的意见，一边建造这些墙。我们不是在360度的范围内自由的观看，而是把我们的视野限制在一个很窄的通道里。
第一次大战后，英法联军高级指挥部假定与德国的任何新的战争在本质上都会与第一次大战相似——两支庞大的军队之间大规模的静态的遭遇战。因此法国在法德边境建造了一道巨大的军事防御线。这道防线被称做马其诺防线（Maginot Line，以法国作战部长M·马其诺的名字命名），从北部的中立国比利时一直延伸到南部的中立国瑞士。但是，当德国在1940年发动攻击的时候进行了一定的横向思考。德国的将军们发明了一种新的快速运动类型的战法，叫做闪电战。闪电战利用了摩托化的装备甲师和伞兵部队。他们掠过中立国荷兰和比利时，绕到了马其诺防线后面。五个星期后法国沦陷。
高级管理者就像使用在早期战役中学到的技术来打仗的将军。美国军队在越南遇到困难的原因之一，就是这些将军们打仗时好像是在朝鲜打仗（在朝鲜他们中的许多人学到了经验）。但是每一场战争都是不同的——在科技上、在地域上和在手法上。每一个企业中的问题也都是不同的。在以前什么起作用或者什么不起作用的假设基础上制定决策，会把你限制在一个有限的选择之中，还会蒙住你的眼睛，使你看不到更好的解决方案。
质疑假设意味着对我们想当然的日常事物提出疑问。以重力为例。重力是生活中的现实。但是近来有报导说，世界上最大的飞机制造商波音公司宣称，它正在致力于反重力计划试验，如果该计划所依据的科学理论可以被转化为硬件，那么该计划将改变一个世纪以来传统的航空动力技术。波音位于西雅图的幻影工作室（Phantom Works）的高级研究与开发人员正在努力请求一位俄罗斯科学家为其效力，这位俄罗斯科学家宣称他已经开发出了反重力设备（简氏防务周刊，2002年7月29日）时间会说明这是一项重大的突破，还是一项错误的希望，但是你不得不佩服波音的人们，他们为质疑他们非常基本的假设做好了准备。
在20世纪90年代，微软公司统治了个人计算机办公应用软件市场。在20世纪80年代晚期的时候，处于领先地位的电子制表软件是Lotus 1…2…3，处于领先地位的数据库是Ashton…Tate的DBASE Ⅲ，处于领先地位的文字处理器是WordPerfect，处于领先地位的演示产品是Harvard Graphics。到20世纪90年代中期，这些软件都已经被微软的产品——Excel、Access、Word和PowerPoint所替代。微软以其90％的桌面应用软件市场份额有着无与伦比的强大的市场地位，它控制着分销、转售和零售渠道。任何一个试图通过传统的渠道引进竞争性产品的人都将遭到失败。但是一家小公司的的确确找到了一种方法，它把一种新产品引入了市场。网景公司忽略传统的市场进入方法，通过互联网出售它的浏览器——网景导航者（Netscape Navigator），并为升级和专业版本索取费用。这种新鲜的方法起了作用，网景导航者成为浏览器市场中的领先者。好像分销渠道是微软的马其诺防线，互联网让网景绕过这道防线从侧翼进行包抄，直接就进入了市场。过了一段时间后微软才发现这个威胁，但是一旦它发现到这一点就会快速作出反应。微软通过互联网免费提供它自己的浏览器Internet Explorer，然后把它免费与Windows操作系统捆绑在一起。网景公司失去了它在浏览器市场的领先地位，成为一家互联网接入和公开软件提供商。然而，当美国司法部判决微软把它的浏览器与Windows操作系统捆绑在一起的行动是一项不公平做法的时候，事情就又有了转机。
其中的教训就是当你与强大的市场领导者进行竞争的时候，没有必要正面进攻，而是要试着改变游戏规则：例如从一个不同的角度来赢取顾客。当大卫与歌利亚搏斗的时候，他并没有使用与敌人相同的武器。如果你面对一个拥有一支7英尺长矛的巨人，那么你使用一支4英尺的长矛是没有用的。你需要不同的办法，大卫在困难面前就是这样做的。
同样，如果你是一位市场领导者，那么假设存在能够保护你的�