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反复的传达交流是关键所在。见多识广的人不惧怕变化。如狄克·布朗（Dick Brown），EDS的董事长兼首席执行官所说，“人们不怕变化，他们害怕的是未知”。
保持注意力的集中
与跟随变化直到它结束相比，为变化设立一个日程通常更为容易。你从最好的打算开始着手，但是随后而来的不得不现时处理的急发事件会使你心烦意乱。在斯蒂芬·卡威（Stephen Covey）的著作《高效人的七种习惯》中，他解释说大部分人把注意力集中于紧急的事情（或者重要或者不重要）上，但是成功者也会把注意力集中在重要但不紧急的事情上。这种事情比如建立长期的关系、发展公司的文化、探索新的机会和经历长期的变化。不管今天救火的压力有多大，都会把注意力集中在愿景上，集中在促使战略变化的发生上，这是横向领导者的特点。大多数领导者知道需要把“要做的事情”列出两个目录。一个是必须要做的即刻详细的日常工作目录。另一个是需要在中期里开展的战略目标目录。人们总是太容易受到迷惑，把大量的时间优先用于当前的事情上，而不关心战略上的事情。成功的领导者会确保完成今天紧迫的任务，但是会寻找办法对这些事情进行授权或者进行优先顺序排序，这样就为能够带来巨大长期回报的战略变化和战略主动性留出时间。
计划和准备
横向领导者永远不会对成功感到满足，他们一直在不断地发展公司和实施变化。不论你是把公司文化改变得更具有创新精神，对公司结构进行重新调整，还是生产具有创新的产品或工艺，对于变化来说，计划和准备都是最重要的。它们可能看起来像传统领导者的特点，但是横向领导者会冒险忽略它们。变化的每个方面都需要得到认真的考虑和模拟。除了主要的计划，还应该有退路，以防变化不会按照期望的那样进行。微软发行Windows 98是一个巨大的成功，但是公司设计了100个选择方案以把所有可能发生的失误和它将如何处理每个失误预先考虑在内。
“可逆性的概念对于一个企业的成功来说是一个极其重要的因素。”圣·安德鲁大学的加文·雷德教授（Professor Gavin Reid）在他对小公司生存或失败的原因研究中这样说（雷德，2002年）。“制定计划B加译者注总是一个明智的决策，但是为数众多的企业家甚至不会考虑它”。
风险是一定要冒的，但是它们应该是经过计算过后的风险。20世纪90年代中期，马可尼公司决定从经营稳健、增长速度慢、单调乏味的防御设备行业转向高增长的电信行业，他们对公司的发展孤注一掷。他们选择了一个不适宜的时机。进入电信行业后，他们刚好遇到非常残酷的市场低迷，已经建立的公司受到了重创，像马可尼这样新进入的公司则受到了毁灭性的打击，马可尼再也没有恢复过来。
横向领导者像是长途旅行中的旅行者。旅行者知道他的目的地，对如何达到目的地有着一个详细的计划。他会在旅途中遇到许多障碍、耽搁和困难，但是他对达到目的地的决心从不动摇。他做了精心准备。当一条路线被阻断时，他会找到另一条道路绕过去。当他的伙伴失去信心时，他会鼓励他们重新树立起信心。他会通过解释到达目的地后他们会如何的开心来鼓励他们。他会使用他们的技巧和创造力来解决问题。他会领着他们回家。
管理环境
横向领导者努力为经授权后的员工们创造适当的环境，以使他们保持创造力和企业家精神。他们创造出人们能够感到放松、激励和鼓舞的环境。按照民族和组织的文化与风格，可以通过多种方式做到这一点。通常情况下办公室的气氛是非正式的，但是却富有活力。人们集中在一起忙着工作，他们所在的环境鼓励从容的交流，不鼓励等级、分裂和“离间”。
人们通常假设帮助人们具有创造性的最好方法是把他们置于压力之下。一般认为，为他们观点的产生设立一个最后期限会有助于他们的观点的产生。但是研究表明，事实并不是这样。哈佛商学院在一项对177名员工所做的研究中发现，在紧迫的时间压力下创造力会陷于停顿。许多人在极端的时间压力下会觉得他们像是在做单调乏味的工作，不可能会有创造力。还发现人们在时间压力下，只有在领导者能够鼓舞他们，使他们觉得是在完成“一项使命”的情况下才会具有创造力。他们必须要有坚强的毅力，懂得创造性的努力对结果非常重要。当然，缺乏压力不会保证观点和创新的产生。当人们感觉没有紧迫感时，他们很容易陷入“顺其自然”的状态之中。此项研究的作者发现，当人们追求现实的目标并有时间来实现这些目标时会出现最好的结果。
对工作进行设计是很明智的，这样人们可以把一天中大部分时间集中于一项工作，而不是在许多紧迫的工作任务之间匆忙地转换。横向领导者努力保证他们每天都有时间用于创造性的工作，这一点同样适用于员工们。一个很好的例子是3M公司，这家公司长期以来一直实行一项政策，让员工们把每周15％的时间用于寻找工作之外的有趣观点或者新鲜想法（阿姆比利，哈德雷和卡拉玛，2002年）。惠普（Hewlett…Packard）有着相似的政策。从3M和惠普投入市场的大量新产品和创新中，可以看到由此给他们带来的回报。
运用创新技术
横向领导者非常重视寻找创造性的解决方案。这不是留给些许个人的偶然过程。它是领导者在组织文化建设中的一项内容。这要通过技术、方法、研究以及对大胆的观点持宽容的鼓励态度来完成。
目标是要改变组织，是从共同致力于同一种工作的普通的一组人，到一直寻找新的更好办法来使愿景成为现实的、具有高度活力的企业家团队中，实现一种质变。我们想运用创造性的技术来促使产生创造性的解决方案，以此达到目标。但是仅仅鼓励创新还是不够的。你需要发起计划，告诉人们如何才能使用创造性的技术来提出新的解决方案。人们需要通过训练来学到技巧，以及培养信心来尝试新的方法。随着这本书的展开，我们将对方法和技术进行研究。创造性的领导者会通过榜样来进行领导。在随后的几章中，我们将研究他们在其他人身上运用和进行鼓励的原则。
使愿景成为现实内容摘要
● 通过制定清晰的目标，赋予他们在寻找实现目标的方法时富有企业家精神所需要的权力，以此对各个层次上的人们进行授权。
● 在你的话语和行动中消除人们对未知和失败的恐惧。
● 不管日常的所有干扰如何，把注意力集中在关键的战略目标上。
● 创造一个鼓励创造力的工作环境。
● 给人们在正常的工作之外留下研究与探索的时间。
● 为成功制定计划，但是也要为挫折做好准备。
● 对员工培训进行投资。帮助他们开发企业家精神和创造性技巧。
灌木丛火灾
加利福尼亚州洛斯阿尔托斯市希尔斯郡大火区的政府官员们面临着一个严重的问题，即城镇周围山坡上的灌木丛大火。如果他们用螺旋桨飞机清除掉这些灌木丛，则可能会引起火花，而这种火花会导致火灾。他们是如何做的呢？
第二部分质疑你的假设（1）
最好的假设是持有的任何信念一般都是错误的。
肯·奥尔森
只有两种事物是无限的，即宇宙和人类的愚蠢，但是我对前者并没有把握。
阿尔伯特·爱因斯坦
白斑狗鱼是一种以其他鱼类为食的大型淡水鱼。一只玻璃缸被一道玻璃隔板分为两半，一只白斑狗鱼被放在一半玻璃缸中，在玻璃缸的另一半中放了许多小鱼。这条白斑狗鱼不断尝试掠取小鱼，但是每次都碰在玻璃隔板上，鼻子上还起了一个十分�