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己的科研能够直接有益于人类。在后来的科学生涯中，他的学术研究转向了物理学的医疗应用。其次，罗特布拉特意识到了一种恐惧，那就是对日本使用原子弹将引起核武器的军事竞赛并由此产生对人类的可怕的威胁，他觉得自己有责任来警醒公众特别是科学共同体新的危险。
1946年罗特布拉特和其他科学家共同成立了原子能科学家协会，1947年组织了“原子火车”，是世界上第一个倡导核能的和平利用反对军事应用的大型展览。罗特布拉特是罗素—爱因斯坦宣言的11个签名人之一。这个宣言呼吁科学家对原子能的正当应用采取行动。1957年，在罗特布拉特的组织下，第一次普格沃什科学与世界事务会议召开，罗特布拉特担任秘书长。在冷战时期，普格沃什的主要任务是阻止军备竞赛，防止世界核战争的爆发。在罗特布拉特40多年不知疲倦地领导下，普格沃什领导了世界上的反对核武器运动，成为最重要的禁止核试验和倡导核裁军的非政府组织之一。
罗特布拉特的活动不仅仅局限在普格沃什，他时刻唤醒民众和科学共同体人类面临着核战争的危险。他是众多和平运动的组织者（如1958年英国核裁军运动），也曾担任很多和平组织的成员（如担任1986年联合国和平年的顾问）。
自牛顿以来的科学家
第四篇 不同类型的科学家（下）
第24章 行政型科学家
在威格纳（Eugene Wigner）担任橡树岭国家实验室科研主任之后不久，就要求我担任他的个人助手。我当时没有同意，因为我刚过30岁，还不打算放弃科学研究事业。但几个月后，当他要求我担任物理研究室主任时，我却接受了。因为我认为在管理一个小小的物理室主任的同时，还可以继续从事核链式反应理论的研究工作。然而，在研究室主任于整个国家实验室治安，不过是五十步与一百步之差；因此，当我33岁时，我变成了一个全时的科学管理工作者。 ——温伯格《第一核纪元》
科尔兄弟认为，除了做出伟大发现的科学家之外，科学精英的另一个群体是科学管理者，尽管他们没有哪些依靠杰出的发现而进入精英的人所具有的声望，但是管理者在科学界占据着重要的影响。而科学史常常把他们忘记了＇1＇。科尔把这些人称为创业的科学家。他们可以促使大规模的项目付诸实施，并且监督它的完成。管理精英也充当许多政府控制的资源的“把关者”。他们确定授予研究资金的标准，通过挑选那些符合标准的人，他们因此成为确定科学注意力的中心的重要力量。
按管理领域的大小，对科学活动的管理可以分为课题组管理、研究室管理、大的研究机构（如国家实验室和研究所）管理以及国家科技政策管理等。简单地，我们可以把具体管理科研组织的科学家称为管理型科学家，而把对政府科学政策有着很大影响的科学家称为政策型科学家，这些科学家可以统称为行政型科学家。比如，在美国的曼哈顿计划中，奥本海默可以算是一个管理型科学家，而布什则是一个政策性科学家。
科学家尤其是年轻科学家从事管理工作受到多方面的限制，主要有工作精力的分配和外界舆论的影响。在挑选年轻科学家从事行政管理工作时，人们的目光主要集中在候选人的科研业绩上，要求他们的学术权威和创造性成果，而当确定了这样的人选时，舆论又认为这样的年轻科学家来从事管理工作是浪费，会断送他们的科学前程。因此，科学家担任管理工作通常在过了他们的从事科学研究的最佳年龄即进入中年之后。
1、现代科研组织结构的特点
现代科研组织是根据科学技术发展的特点，把人力、资金和设备科学地结合在一起，建立的科学研究的最佳结构。现代科研组织结构，可以有效地提高科研工作效率。它的特点主要表现在两个方面：新型的科研组织结构和科研手段、科技信息的公用化。新型科研组织的结构包括：跨学科综合研究组织结构、矩阵式组织结构、弹性组织结构。
跨学科综合研究组织结构，是针对综合性的科技领域、工程技术项目或长期的跨学科的研究任务，把有关的专业人员集中起来，建立综合性的研究中心，技术开发中心，研究院、所或研究室。这种组织形式有利于促进各学科之间的交流、渗透、移植，形成新的观点、方法与技术，开拓新的技术领域。
矩阵式组织结构，是在传统的科研组织形式上发展起来的。传统的科研组织有两种形式，即按学科和专业组织科研机构，以及按产品和任务建立科研机构。矩阵式组织结构打破了传统的限制，将按学科专业与按产品任务的建制作综合考虑，采用纵向与横向相结合的办法，处理专业与任务之间的关系。在科研机构内，根据学科和专业建立研究室（组），以利于积累专业资料，培养专业人才；在承担综合性任务和研制产品时，把不同专业的人员重新组合，形成专题协作组。纵向是专业研究和职能部门的指挥线，横向是项目研究的指挥线，纵横交叉形成矩阵。这种形式能较好地适应综合性的课题任务，有利于出成果、出人才。
现代科研组织的弹性结构，是为了学科发展的需要和完成不同性质的任务，更充分地发挥科技人员的创造性，对人员、设备、资金、组织形式等，适时进行调整和组合，为科技人员的合理流动和学术交流创造了条件，以求得科研工作的最大效益。
现代科研工作是以高明新技术实验设备、检测计量仪器以及大量的最新科技信息为基础的。为了提高它们的利用率，就需要实现共用性的科研手段和科技信息的公用性。因此，必须建立各类实验中心、测试中心、计算中心、数据中心、信息中心等开展专项技术服务的组织机构。
2、管理型科学家的基本素质
1993年，53岁的分子生物学家、诺贝尔获奖者瓦慕斯（H。Varmus；1939…）出任美国国立卫生研究院（NIH）院长。这是自NIH建院以来首次由诺贝尔获奖者担任领导。人们认为瓦慕斯有3个方面的特点。一是作为科学家的科学家，他本人在着名的科学家中的声望很高，并且他坚持在担任研究院院长时并不放弃从事基础研究，仍然领导一小规模的基础研究实验室；二是一位政治科学家，在NIH的岗位上，随时要承受一些政治压力，如争取国家经费、处理一些注入艾滋病防治等社会团体的要求等；三是公众的科学家，由于NIH影响着美国的重要的公共卫生政策和人们普遍关注的对重大疾病如肿瘤等的研究方针，他也具有与公众沟通的能力，这也显示了这种管理位置对管理者的要求。
一个科研群体的管理者就是这个群体的领导者，他大致有以下几条职责：首先，他是这个群体的代表和代言人，来处理群体与外界的联系；其次，他是这个群体的责任承担者，必然对群体出现的任何问题负有一定的责任；第三，他是组织目标和任务的组织者和管理者，带领和协助群体成员实现组织的共同目标；第四，他是群体的核心，在科研水平、人际关系等都方面起着示范作用。
科学研究是一个相对自治的社会活动，管理这个活动的管理者首先是科学共同体中的一员，也就是说管理型科学家首先是一个科学家，即“内行管内行”。因此，他必须懂得科学技术发展的一般规律和管理理论，熟悉科研劳动的特点，善于体察科技人员的心理。
他必须能广泛了解科学技术各方面的进展，了解国民经济发展的需要，并根据这些情况确定组织的目标，为组织申请到足够多的科研经费，包括各种赞助资金、与企业的科研合同等，把科学家的个人目标和组织目标协调一致起来。
他必须富有科学技术上的开拓精神，在探索和判断问题时，头脑冷静，思想敏锐，朝气蓬勃，积极果断。
他虽然具有从事科研的经历也希望在研究领域做出贡献，但他必须解决自己的科研和组织管理方面的实践冲突，不能容许埋头于自己的研究领域而忽视整体或疏于管理；不仅懂得和熟悉业务，而且必须有组织能力。
管理是一门艺术，他必须了解和懂得有关现代管理方法和手段。他必须善于聚集人才并管理、留住这些人才。
3、与企业管理、政府管理的某些区别
对科学活动的�