按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
下，如团队精神之类。
第三步，再花三年时间，实现电子商务化。这当然要考虑到其他如银行的电子商务化，另外还要考虑到政府的信息化。随着我们的发展，我们客户的信息化程度也会比较高，五年内他们也会实现数据化管理。
“这次，托普以管理流程、组织构架作为启动信息化、数据化的重要内容。成功了，就会像以前托普几次腾飞我所预言的那样，我预言这一次会比托普以前的几次飞跃大得多。因为我们可以完全从处理内部发生的各种问题、矛盾、繁琐事务中解放出来，真正成为托普事业的主人！”宋如华的野心一览无余，“托普将来的伟大之处还不仅仅在于我们实现了数字化管理和电子商务化，而在于我们将第一套真正适合中国的真正数字化和电子商务化的管理模式、全面解决方案应用到全中国，乃至全世界相应的用户平台中去！”
从来就喜欢算计的宋，这次也打得一手好算盘，“世界上最大的公司管理模式都是很简单的，都是可复制和可拷贝的，比如麦当劳、沃尔玛、微软和IBM等等。将来我们自己的信息化做成功了，相信管理也很简单，还可以提供给别人”。“为人民服务，要收费”——宋曾经一本正经地表示。“提供给别人”的潜台词，自然也是让人一目了然。
“以前，成都的一些企业如鼎天、迈普，和我们差不多，现在可以说已经是十万八千里了！但是我们遇到的一些管理问题他们没有。托普人精神好，素质高。实践表明，托普做的大事全做成了，而且做得很好，关键是管理搞好了。”最后，宋如华号召托普集团全体员工积极参与信息化建设，“托普历史上每一次重大调整、每一次重大变革、每一次重大发展，都有赖于我们全体托普人的共同参与，这一次更是如此。”
《托普检讨》 又一个“形象工程”流产
●又一个“形象工程”流产
在托普“十周年大庆”之时，宋如华为自己找到的解决“托普问题”之道得意不止，为自己新近调整的托普集团的发展战略构想兴奋不已。2002年，所谓马年，正是踢踏之年，宋如华自信地认定托普还得一路狂奔下去；托普新一轮的腾飞，只是一个时间问题。
2002年5月底，宋如华从托普全国各地抽调了近百名“精兵强将”在上海东部软件园进行了历时三月的全封闭式的“信息化建设”培训，借此希望能将托普集团的各项管理及工作流程进行一次再造，以实现“科学化”、“数字化”和“法制化”的管理。按照宋的构想，托普“信息化”项目根据新的管理框架分为财务、人力、资产、投资、信息、运营、物流分销、自有产品、金融业务、生态、职业教育、增值服务等若干个工作小组，各小组负责相应工作的流程梳理和再造。
然而，历来只注重形式而不重视实质的托普在“信息化建设”中，最后一如既往地“秀”了一把。
时任“信息化”项目的负责人姓冯，他也是成都区域负责市场销售的总经理，此前并无任何集团管理经验，更非“信息化建设”方面的专家。在“信息化建设”启动大会上，宋如华对冯的报告内容非常不满，斥责冯“根本就没有搞清楚‘信息化’是怎么回事情”，并多次打断冯的讲话，弄得冯几乎下不了台。其实问题的根源并不在冯，而在于宋如华的用人。冯是一个做市场的“能手”——曾获得1999年度成都市“十大青年销售精英”奖——而现在宋如华让他远离市场，关门搞“自己可能也没弄清楚是怎么一回事情”的“信息化”管理流程设计，实在“牛头不对马嘴”。
此后不久，冯在无奈和郁闷中选择了离开托普。“信息化”项目的其他成员大多也不是“信息化建设”方面的职业经理人，有些甚至连基本的工作经历都没有过，对目前的本职工作尚在熟悉中，又谈何让他们“负责”托普集团科学管理的流程再造？
如此“盲人骑瞎马”式的“信息化建设”，结果可想而知。在浪费了一大堆人力和物力之后，宋如华最后收获了上百张毫无用处的管理流程“草图”。设计过程中，各项目组不断有成员以“本单位工作无法耽误”为由先后“开溜”，在制止无效的情况下，只好听之任之，一个月不到，除留下的几个“闲人”继续徒劳无益的“画图”外，其余人均作鸟兽散。
利令智昏的人做事往往事与愿违。一场轰轰烈烈的“信息化建设”就此流产。
2002年6月初，由宋如华亲任CEO的COLL集团在内部高层会议上公布了4~5月经营情况：各部门总计亏损近400万元。宋建议，6月份过渡一下，第三季度由任守勤代理COLL集团CEO，并强调薄利、微亏的部门可以保留，否则就撤并，宋说，“一定要把生意做好”。
任守勤，曾任摩托罗拉数字集群部总经理、（中国）惠普公司中方总经理，后任炎黄在线电子商务物流（集团）公司副董事长、托普集团全球执行副总裁等。2002年7月初，任守勤接任CEO的COLL集团再次公布了第二季度的经营报告：托普国际的亏损已经超过700万，是“最严重的”；常州自行车公司居第二位，为110万；其余各业务部门也大都处于多少不等的亏损中，加上集团本部的管理费用，亏损总额直逼千万……
托普其余各集团的情况虽然不尽相同，但也好不到哪里去。
面对越来越严重的亏损状况，宋被迫对托普的经营方针进行了重大调整。在9月份的董事局会议上，宋提出了一个原则，即“把80％的资源放在80％的业务上，以产生80％的业绩，其余20％自生自灭”，以达到“总体调整，确保重点；力量集中，分散风险”的目的。宋再三强调要“有所为有所不为，严格控制现金流”，“先赚钱后花钱，多赚多花，少赚少花”。
客观地说，宋如华的这些战略调整还是非常及时的，也抓住了托普内部控制的问题所在。但因为缺乏相应的制度和措施，再加上各部门为确保自己的利益，宋如华的这些提议最终并没有得到真正的落实，相反，倒成了一些部门负责人清除异己、巩固自己小团体利益的机会。
宋当时也意识到了管理费用过高，尤其是工资成本过高的问题，早在2002年7月宋提出了非年薪制员工的本地化原则，以减少外地员工过多、驻外补贴过高造成的成本增加。但令人不解的是，宋一边在试图解决这个问题，而另一边却又在大肆“圈人”，尤其要“招聘5000名软件工程师共创辉煌”，这不但在外界看来匪夷所思，就是在托普内部也颇有微词。
但是，如果用宋如华一贯的“倒着做”思路去分析，2002年十周年前后的托普很可能正面临着资金极度紧张的问题。何以解忧？股市没搞头，唯有银行！要提升托普在银行中的信任靠什么？形象宣传！什么样的宣传最有效？以十周年为由头更大规模的扩张！托普一位前资深副总一语点破天机：“宋老板的大招聘是做给银行看的！”
2002年，托普十年，是“经济帝国”的顶峰，也是一个转折点。
《托普检讨》 一个有着周年情结的企业
●为搞“十周年大庆”想买一架飞机
如果说“信息化建设”是一个中长期目标，那么“十周年大庆”就是迫在眉睫的任务。进入2002年以后，整个托普集团前半年的工作其实都是围绕着“十周年大庆”在运转。
早在2002年2月的托普集团CEO会议上，就已明确了“十周年大庆”的三个重点工作：一是成都托普总部大楼的落成典礼，二是上海东部软件园的开园庆典，三是嘉善台商信息产业园的庆祝活动。5月，宋如华亲任组长的“十周年大庆”工作小组开始投入紧张的策划实施阶段。经过各种大会小会讨论，“十周年大庆”最终确定的活动内容有——
一、企业形象宣传
1庆典期间，在全国各报纸、杂志、网络、电视等媒体进行集中的广告宣传；
2以“十周年庆”为主题的路牌广告，上海、北京、成都、广州、西安等区域中心城市的高速公路入口、机场入口、其他交通要道主要入口，都必须有立柱广告；各分公司现有的路牌广告在十周年庆期间也必须更换为该主题；
3成都、上海布置大型的“托普十周年成就展示厅”；
4期间，产品宣传等一律统一为“十周年”相关的形象设计；
5庆典期间，各专业集团以及成都、北京、上海等地�