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理差不多，这只是领导，不叫做管理。管理有一套体系，根据每个人的特点，充分发挥其特长，和信息化管理要求比较，我们仍然显得比较落后。
托普既有可能走向经济王国，也有可能遭受灭顶之灾。
托普历史上曾经遭遇到了一些困难，虽然没能毁掉托普，但是我们绝对不能掉以轻心。我们说托普真正要发展，靠的是核心竞争力，但是托普的核心竞争力究竟在哪里？大家也要思考一下，自己领导的部门、公司核心竞争力在哪里？有人曾经说过，托普那么大，是不是外强中干？社会上的人看到托普这么大，有的人赞叹不已，有的人嫉恨不已。但托普的“中”是不是干的？干在哪里？存在着哪些问题？我们公司是在中国不成熟的市场经济环境下发展起来的，我们员工来自五湖四海，来自各种各样不同的单位，由此形成的管理体系、经营理念、企业文化是一个大杂烩，很多人看到了托普好的一面，但也有人觉得托普是又一个大型国有企业。我们确实有很多方面都像国有大型企业。长征被重组了，我们是不是也甘心被重组？大家要好好想一想。我们办事，推来推去、办事效率低下、明争暗斗、拉帮结派的现象很多，跟国企差不了多少。
对此，大家要深入思考并作自我批评。托普现在已经有了这么多资源，但是现在究竟还有哪些东西在困扰我们？我们面临的问题又主要有哪些？在工作中又有哪些误区和怪圈？
目前有很多对托普在认识上的误区，主要有：一、我们托普、托普人创造了很多奇迹，做到了很多别人想不到、做不到的事情，但是，我们托普人是不是就战无不胜？会不会有一天不堪一击？如果不是战无不胜，那会在哪些点上栽跟斗？二、别人说我们资本运作搞得好，我是资本运作高手。如果是，那真好，因为我到现在还不是很清楚资本运作。而我们要建立托普经济王国，不会运作资本也不行。资本市场是真正提高企业资产、资本和市值地方。资本市场具有很好的未来发展性，IT企业是推动未来社会发展的极其重要的力量，搞IT的人谁不与资本市场结合起来，他必然被淘汰。三、现在社会上有一种说法：宋如华及其同僚是不是坏人？我们这次搞信息化就是要自上而下，把所有的员工的积极性都调动起来，要破除宋如华及其同僚是坏人这种说法。信息化靠的就是要人人作贡献，人人来参与。
另外，对托普的认识上的一些怪圈：一是社会怪圈。目前我们这个社会是一个信用尚未健全的社会，由此带来了很多问题。同时我们的社会还是一个贫穷的社会。托普在股市上拿了几个亿，就会有人说托普是在“圈钱”！其实我宋如华一分钱都没拿，我们发给相关人员的奖金，也不是从股市上拿来的钱，而是从其他地方赚的钱。这个社会没有信用，大多数人的素质也还比较低，托普要建立经济王国要走比较长的路。二是管理怪圈，就是把简单问题复杂化。说到ERP，有多少人搞懂了？技术上我虽然不是很清楚，但在概念上我是托普最了解ERP的人。没有搞懂公司管理流程、财务管理流程、人事管理流程、物资管理流程等等，也没有搞懂ERP到底是一种什么样的技术、要达到什么目的的人，不可能把ERP做好。所以做事情、搞管理必须要对事情认识清楚，没搞清楚就不能做，做了肯定出问题。我本人的历史就证明了这一点，凡是我搞清楚了的事情都成功了，如川长征重组；我没有搞清楚的都失败了，比如托普的国际化就不是很顺利，目前还在探索之中。所以，我们做每一项事情都必须要把情况搞清楚，绝不能把简单问题复杂化。这是个大问题。三是自我怪圈。托普干得好的人，都是心态比较好的人，保持良好心态比较久的人。反之，心态比较差的人，事情就会干不好。
这一切烦人的不利信号，让“要风得风，要雨得雨”惯了的托普快乐并痛着。2001年，中国在17年长跑后终于加入WTO，所有人都会说：WTO既是挑战，也是机遇。但挑战到底挑到了哪里，机遇该如何把握，并不是说一说和做一做就能回答的。这一如宋如华其时的茫然——要掌控局势，下一步到底该怎么走，内外资源到底该如何有效整合……
7月18日，就是托普十年的生日。1992年的那天，宋如华没有料到会有今日之宏图伟业，想想1996年托普还差点“一命呜呼”，他知道十年该有个总结了。一纸诉状把申花足球俱乐部告上法庭的同时，2002年4月，宋如华开始了在全国的托普“思想总动员”，即宋给下属训话，讲托普内部管理流程重构，要实行“信息化”战略。
前述讲话，就是其中的一次。此外，3日在嘉善，他讲“管理一体化，把信息化落到实处”；25日在北京，他讲托普集团“信息化建设与企业竞争力的重塑”；27日在上海，他讲“信息化建设与企业发展的未来之路”。同一天，COLL集团报告会上他又讲了托普集团整体架构的战略构想以及信息化建设的重大决策……
五次讲话报告的录像被分送到集团其他区域公司，统一组织学习。
《托普检讨》 攘外必先安内
●攘外必先安内
一棵树，画家看着是一片风景，木匠看着是一把漂亮的椅子。
“有的人说托普发展得这么好，是因为资本运作搞得好，修建了很多软件园，买了很多土地”。在上海的报告会上，宋如华看到的是这样的“一棵树”，“这些说法并不是没有道理。但是，这些都是表面的原因，真正能看清托普发展实质的，还是我们托普人自己”。
十年，宋如华认为托普经历了三个发展阶段：第一阶段是借鸡生蛋、搭车上路；第二阶段是发展自己的核心技术与核心竞争力，“赚了钱，又有了显示屏、有了电脑、有了软件，托普拥有了在国内有竞争力的技术和产品”；第三阶段，产业基地建设——“与中国实情结合，与软件产业结合，我们在全国建了很多软件产业基地，以基地建设推动托普发展。这些基地是独家投资，主要以自己使用为主。这是非常巨大的平台。”
照此“发展逻辑”推论下去，宋如华说——
社会上有不少的人对托普究竟具有什么样的核心竞争力颇有疑问，包括我们托普内部一些员工也对“核心竞争力”这几个字想不明白，甚至把核心技术与核心竞争力弄成了一个概念，等量齐观地来衡量一个企业是否具有核心竞争力。
这显然是被表面的现象误导了，是一种错误的认识。
或许有些企业是靠一个技术的发明或者占有而发家致富的，若仅仅依靠这一个东西，企业只能是昙花一现。尽管有的企业有好的技术研发队伍，以及有好的技术和产品出炉，也不能就此判定这个企业具有了核心竞争力。因为，核心技术不是核心竞争力形成的必要条件。
从我们身边的例子就可以知道，联想、方正等发展良好的企业，他们靠的是管理机制、营销策略和运营模式，这些东西的成功才能确保事业的蓬勃发展，才能确保核心竞争力的形成，所以，核心竞争力必然是对各种资源的整合并合理利用而形成的。当然，我们不否认好的技术能够促进企业的快速发展，甚至在危难的时候能够挽救企业的生命，但是，再好的技术只能是核心竞争力的一个组成部分。
从托普的发展历程来看，我们搞贸易、做产品，包括做软件产品和硬件产品、搞资本运作、建设软件园，一步一步地确立了我们在软件行业、信息产业里的领先地位，托普的实力和影响都空前提高。我们凭借的是什么呢？我看最重要的是我们有一个以市场、技术、人力、财务以及后勤物资和公共关系等各方面资源融为一体的集成化的平台，这个平台使我们能够在良好的管理机制下充分利用资源并把握机会。
这是宋如华关于托普是否具有核心竞争力的第一个解释版本。
不同地点的会议，他有不同的版本，他的第二解释版本是——
有人问，你们托普到底有什么？我想反问一句，中国别的企业又有什么呢？我国几千年封建思想、长期计划经济思想的影响，造成了需要高度市场化的IT业在我国畸形发展，在夹缝中生存。只有搞软件产业的人才知道其中的酸甜苦辣。在这种环境里，我们形成了有竞争力的市场意识，有竞争力的管理方式，有竞争力的企业平台。这使我们相对具有核心竞争力。�