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通过“专注”，能够促使企业家和经理人们清醒认识和有效抵御隐藏在生存恐慌和成就伟业的欲望背后的重重诱惑，面对日益激烈的市场竞争，能够对自身资源优势及外部环境和未来前景进行实事求是的战略分析，对企业所要涉足的产品服务领域准确定位，并制定切实可行的战略规划。
微软公司的比尔·盖茨最聪明的地方不是他做了什么，而是他没做什么。以比尔·盖茨的实力，他可以买下纽约，可以去做房地产，但他专注在计算机操作系统和软件的研发，而不被市场中别的诱惑所吸引。也正因为领悟到专注的真谛，2004’CCTV中国十大年度经济人物之一、腾讯集团CEO马化腾坚定地说：“专注做自己擅长的事情。”
文化是战略的战略，要想保证企业战略目标和规划有效实施，就必须构建以专注精神为核心的专注文化，在企业内部大力宣传专注文化理念，弘扬专注精神，使其渗透到员工的血液当中；规范并完善企业运营机制，为专注文化的贯彻落实提供有效保障；积极任用和培养专注型人才，发挥专注型领导的的垂范作用，打造专注型团队，做专注型企业。
任何精神、文化和战略都是为企业经营服务的，其有效性只有一个衡量标准：企业是否真正得到了成长，真正实现了既定的战略目标。因此，关键在于不断提升专注能力，或者说将专注文化落到实处、将专注战略进行到底的能力。专注能力既表现为抵御诱惑干扰的免疫力，又表现为确保企业稳健成长的自控力；既表现为把战略落实到细节的执行力，又表现表现为赋予资源以创造财富新能力的创新力以及不断完善自身的学习力等等。
在快速变革的经济环境中，企业面临着越来越高的不确定性，企业的寿命周期在进一步缩短。1900年入围道琼斯指数的12家企业，只有通用电气公司一家笑到现在。而10年前的《财富》500强中，将近40％的企业已经销声匿迹；30年前的《财富》500强中，约有60％的企业已被收购或破产。诸如杜邦、高露洁、壳牌石油、宝洁、西门子、辉瑞、巴斯夫、诺基亚、柯达公司、强生公司、雅芳公司、飞利浦、箭牌、通用电气、可口可乐等企业都是名副其实的长寿公司，他们不仅具有百年的成长历史，而且在现代企业竞争中，依然生机勃勃，显示出强劲的生命力。长寿公司的成功并不是某个人的功劳，也不是某一个要素决定的，而是由公司品牌、企业文化、改革创新、诚信经营、以人为本、核心能力等众多要素共同发挥作用的结果，而且其中绝大多数属于专注型企业。
因此，成长型企业实施专注战略，就是要努力纠正和避免发展误区，打造企业的核心竞争优势，在既定的细分市场领域和既定的区域内做深做透、做专做强，在此基础上再去考虑如何围绕核心扩张，展开多元化、实现国际化的问题；而漫天撒网、脚踩几只船的方式只会让有限的资源被无端分散，其结果往往适得其反。事实上，往往是那些不以超常规发展为追逐目的的专注型企业最容易获得超速发展的机遇，实现快速成长。
尽管中国有诸如华为、万科、盛大网络、腾讯科技、格兰仕、方太等一批专注型公司，但是总体来讲数量偏少。缺乏专注依然是当代中国企业在浮躁氛围下的通病，且屡犯屡错，屡错屡犯。对此，万科企业股份有限公司董事长王石曾说：“一些典型的房地产公司，在过去市场不好、最艰难的时候坚持下来了，但是等到外面出现了诱惑，却耐不住寂寞，匆匆放弃了自己的特长，转移了业务，要去做生命科学，还有IT项目，到头来自然是两手空空。”
在全球经济一体化的背景下，现代企业之间的竞争非常激烈，中国企业与外国企业在同场竞技，已是一个不争的事实。这也意味着专业化时代已经到来。第二十八届雅典奥运会，100米跨栏项目，仅仅10秒之间，全世界共同见证了黄皮肤的中国小伙刘翔改写了体育历史！但是，中国企业创造百年基业的跨栏才刚刚开始，1年，5年，10年……中国的成长型企业最长才经历了二十余年时间。谁能最终成为企业界的刘翔？！答案只有80年后才能揭晓。
谁也不能否认，这是一个充满诱惑的世界，因此这更是一个需要专注的时代。
专注才能生存，专注造就成长。我们热切期待着中国涌现出更多的专注型企业家和专注型企业并由衷地呼唤中国成长型企业的专注时代早日到来！
让我们祝福中国成长型企业：专注，在诱惑中成长！专注，在诱惑中持续、健康地成长！
孙健耀 樊五勇
2005年5月1日于深圳
第一部分 诱惑——难以抗拒的罂粟第1节 成长型企业最脆弱（1）
罂粟花美艳的容颜，以及她看似洁白无瑕的衍生物，总是能释放一种魔幻效应，迷惑那些意志薄弱的人，使他们深陷其中、难以自拔……
成长型企业最脆弱
所有的企业从诞生之日起，就拥有一个共同的梦想——成长！有欲望就会有诱惑，成长的迫切欲望导致企业对各种可能的机会极其敏感，诱惑由此产生。然而，处于初级成长阶段的中国企业十分脆弱，严重缺乏抗风险、抗打击的能力，必须尽可能避免经受无谓的波折。
1、企业的共同梦想
欲望与生俱来。企业如同人类，是欲望交织的复合生命体。特别是作为社会经济单元的企业，在孕育之初就已经有了非常明确和强烈的生存动机。
企业的生存梦想是共同的，简单来说就两个字：成长。它主要表现在三个方面，即快速成长、做大做强和长盛不衰。
●快速成长
从孩提时代开始，人每天都渴望着快快成长。所有的企业经营者也一样，希望自己的企业能够以最短的时间渡过创业期，立即进入高速发展轨道。
企业竞争首先表现为成长速度的竞争。所谓快速成长，就是指企业通过内部管理型战略和外部交易型战略综合而有效的运用，促进市场的几何级扩张、资本的裂变和再聚合，实现其营运规模的增大和资本效益的增强。快速成长最终表现为一个从资本量的积累和集中到资本总体质的飞跃的过程，这个质的飞跃就是资本实力的显著增强、竞争能力的明显提高。
在现实经济中，许多大型企业或是跨国集团都是通过市场运作逐步扩大企业规模，快速发展起来的。日本的本田、三洋，美国的麦当劳、苹果、微软，韩国的三星等后起之辈，分别以20年至30年的时间，就走完了老式企业巨人50年到100多年的成长路程，成为世界级的大型集团企业。而美国康柏电脑公司，从诞生起仅用四年时间，就一举跻入美国500家最大工业企业之列，打破了苹果公司所用的五年记录；尔后，康柏又用五、六年的时间，于1994年成为全球最大的个人电脑生产商，年销售额达到148亿美元。康柏公司从无到有、从小到大、从大到巨大的成功事例，足以成为企业快速成长的典范。
中国有句名言：不进则退。一个企业失去了成长性，也就失去了前途，其后的命运必定每况愈下，不是衰败倒闭，就是艰难挣扎、苟延残喘。日本一位叫本田的人，在1934年创办了东海精机公司，过了十几年，企业虽有了一定的规模但还是一个步履艰难的小公司。本田见很难再发展下去，也就没有了继续经营的兴趣，将企业以100万日元卖了出去。本田此举是明智的，从一个失去成长性的企业中脱身出来，可以另立山头、东山再起。二次世界大战结束后，本田开始第二次创业，成立了本田技术研究所。他吸取教训，以成长为导向经营企业。五年内，本田资本由100万日元骤增到1500万日元，又经过7年，将资本再提高到14。4亿日元，成为日本两轮机动车行业中最大的企业，并相继在美国、欧洲设点办厂。
这种快速成长现象，不仅仅表现在上述世界驰名公司的身上，人们从一些生机勃勃的中小企业那里，同样看到了以惊人步伐创造超速成长的奇迹。有的企业昨天还默默无闻，今天就一鸣惊人，家喻户晓，产品遍地，市场份额与企业规模连年翻番甚至翻几番，呈现出一派繁荣景象。有的企业，经过低盘调整、养兵蓄势的创业准备阶段，骤然之间业务与组织迅猛扩张，只用二、三