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虽然可以想象出一种情况，即高级领导都集中精力于各种信号，以致忽
视了经营管理和取得有力的战略地位。但这种想象并不足以为忽视有价值的
潜在信息辩解。战略制定本身就包含着对竞争者及其行为的某些明确和不明
确的假设。市场信号可能极大地增加企业对竞争者的了解，并因此而增强这
些假设的准确性。无视市场信号就等于无视全部竞争者。
第五章竞争行动
第五章竞争行动
①竞争对手的“不合乎道理的或坏的”反应（即使是较弱的竞争对手）经
常使“好的”竞争战略不能成功，只有当对手选择或受某种影响而作出非毁
灭性的反应时，成功才有保证。
在寡头垄断的情况下，企业经常面临进退两难的处境。一个企业可以追
求产业作为整体（或企业一些子集团）的利益（获得能力），因此下去加剧
竞争反应，或者这个企业可以仅顾及自身的狭隘利益而冒触发报复行动或使
产业竞争行动升级为战争的危险。企业选择避免战争危险以使全产业得益（这
种战略叫作合作）的战略或反应，可能意味着本身丧失潜在利润和市场占有
率，因此企业会感到进退两难。
这种情况相似千古老的博奕论中的囚犯的两难境地，其叙述如下：两个
囚犯坐在一间牢房里，两人都面临告发对方或保持沉默的选择。如果没有人
告发，二人都被释放。如果两人都告发，二人都被绞死。但如果只有一个囚
犯出首告发，告发者不仅不受处分，反而得到释放，而且得到奖金。两个囚
犯都认为如果双方都根本不告发对二人最好。但为自身利益着想，仅仅自己
告发而使对方不告发的想法对每个囚犯都有更大的诱惑力。将这个难题用于
寡头垄断的情况下，当企业互相合作，它们都可以得到合理利润。但如果一
个企业采取仅对自身有利的战略行动而其它企业不采取报复行动，这个企业
可以获得更高的利润。如果竞争对手对这种行动进行强烈报复，每个企业的
境况会比互相合作差得多。
本章将阐述在这种背景下采取战略行动的一些原则。这些原则涉及改善
地位的进攻行动和制止对手不受欢迎行为的防御行动。首先，本章将运用第
一章的原则去探讨竞争在一个产业中爆发的可能性，在这种情况下，进攻或
防御行动难以避免。然后，对与多种竞争行动有关的重要观点进行讨论，这
些竞争行动包括：无威胁或合作行动、威胁行动和威慑行动。这些讨论将阐
述做出承诺对采取行动的重要作用，并详细论及这样做的方法。最后，简单
地讨论企业促进产业合作的某些方法。
除以第一章为基础外，本章将运用第三章中竞争对手分析的原则和第四
章关于市场信号的讨论。竞争者分析显然是讨论进攻或防御行动的前提条
件，市场信号是理解竞争者和实际执行竞争行动的工具。
①寡头垄断介于垄断和完全竞争产业之间。垄断是只有一个企业的情况；完全竞争是有许多企业并且进入
十分容易，企业彼此间不会有真正的影响而只对总体市场环境作出反应。
产业不稳定性：竞争战的可能性
产业不稳定性：竞争战的可能性
一个产业中另外一些条件或多或少也会引起竞争。一些企业之间竞争和
不断相互作用的历史能够造成稳定，因为这种历主有利于建立一种信任（相
信对手不会冒然行事，使彼此陷于破产境地），并得以对竞争对手的反应进
行更准确的预测。相反，缺乏连续性将增加爆发竞争的可能性。这种相互作
用的连续性不仅靠一组稳定的竞争者集群，还要靠这些竞争者的一群稳定的
总经理。
多重侃价领域，或企业在不止一个竞争舞台上相互作用的情况，可以同
样有利于在产业中形成稳定。例如，如果有两个企业在欧洲和美国市场进行
竞争，一个企业在美国市场的所得将与另一个企业在欧洲市场的所得相抵
消。而这种所得从单独一个市场看是对方难以容忍的。多重市场提供了一种
条件，在这种条件下，一个企业可以以不攻击另一个企业为报答；②或者相反
地，这种条件提供了一种惩戒违约者的手段。通过合资或合作而形成的内部
联系也可以促进产业稳定，其具体作法是助长合作倾向和互相提供公平竞争
的信息。完整的信息通常造成稳定，因其有助于避免错误行动和防止被误导
的战略意向。
产业结构影响竞争者的地位，迫使它们采取进攻行动的压力，以及它们
利益冲突的程度。因此，结构是束缚竞争行为的基本参数。但结构并不能完
全决定市场中所发生的情况，竞争还决定于个别竞争者的特定情况。另一个
评价产业稳定性和与制定战略有关的步骤是竞争对手分析。在运用本书第三
章介绍的技巧时，有一点是非常必要的，这就是仔细审查每个竞争对手可能
采取的行动、竞争对手采取行动的威胁以及每个竞争者针对这行动有效保护
自己的能力。这种分析是制定威慑战略或者决定如何进攻、从哪突破的先决
条件。在本章中，我们假定这种分析已经进行完毕。
评价产业不稳定性的最后一步是决定在市场中进行竞争的企业之间信息
流的性质，这包括它们对产业了解的程度，和有效地通过信号传达意图的能
力等。信息流将是本章的中心议题。
②或博弈论术语中的“侧面支付”。
竞争行动
竞争行动
一种很有用的方法是运用有利的资源和能力条件迫使结果有利于本企
业，克服或拖垮报复——我们可以叫这种方法为暴力方式。只有当企业明显
地具有优势，这种方法的应用才是可能的。也只有企业能保持这种优势并且
对手不会因误解而错误地企图改变他们的地位时，这种方法才具有稳定效
果。
有些企业似乎认为竞争行动完全是一种暴力行动：即依靠绝对优势的资
源去打击对手。一个企业的强项和弱项（如第三章所述）毫无疑问有助于确
定企业的机会和面临的威胁。但是，即使绝对优势的资源也不足以保证预期
的结果，特别当竞争对手的反应强烈（或更坏，即绝望和无理性）时，或对
手追求非常不同的目标时更是如此。另外，具有明显强项对寻求改善战略地
位的每一个企业来说，并不总是现实的。最后，即使具有明显的强项，一场
消耗战也往往两败俱伤，胜者同样要付出巨大代价，这样的战争最好避免。
竞争行动也是一种技巧游戏。无论企业具有什么样的资源，都可以依靠
战略制定、行动选择和执行从而使效果最优。在理想情况下，根本不发生报
复战斗，在寡头垄断的情况下采取的战略行动，最好被看作是企业可以动员
的各种力量的精巧组合。
合作或无威胁行动
不威胁对手目标的行动是寻求改善自己的地位一个起点。建立在对竞争
对手目标和假设的全面分析基础上，运用第三章所述框架，企业可能能够采
取某些行动，既增加自己的利润（甚至市场占有率），又不削弱重要对手的
业绩表现，也不会不适当地威胁对手的目标。这种行动可以分为三类：
·某些行动，即使竞争者不采取一致行动，也可做到既增强本身的地位，
也增强竞争。
·某些行动，只有当大部分竞争者采取一致行动时，才能做到对大家的
地位都有改善。
·某些行动，由于竞争者不采取一致行动，因而能够改善本企业的地位。
第一种行动如可以被识别出来的话，则其危险性最小。但一忡可能性是：
企业的某些行动既削弱本身的业绩，也削弱对手的业绩，如不适当的广告战
或违反产业常规的不良的价格结构等。这种可能性的存在是过去不良战略的
反映。
第二种是最常见的情况。在大多数产业中，有一些行动，当被其它企业
所采用时，会改善全体的地位。例如，当对某一产业的产品的需求对保修期
不很敏感时，如果每个企业都将其产品保修期从
2年减至
1年，则全部企业
的支出会减少，利润将增加。另外一个例子是当成本变化要求价格变化时，
这种情况也会发生。问题在于并非全部企业部会追随这种行动，虽然这种行
动会改善大家的地位，但对有些企业来说并不是最理想的。当一个企业产品
的可靠性在本产业中最高时，如果缩短保修期，这个企业可能会丧失部分优
势。竞争者不采取