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夹在中间
夹在中间
夹在中间的公司几乎注定是低利润的。这样的公司或者要失去要求低价
格的大批量客户，或者必须为从低成本公司手中争夺生意而在竞争中丧失利
润。然而它在高利润——“摇钱树”业务领域中又无法战胜那些专攻高利润
目标的或做到了全面产品歧异的公司。夹在中间的公司也可能因为模糊不清
的企业文化、相互冲突的组织安排与激励系统而遭受种种麻烦。
Clark Equipment公司似乎就属于这种夹在中间的公司，该公司在起重
卡车业中曾占据着全美及世界范围内的主要市场份额。两个日本厂家——丰
田（TOyota）和。。 komatsu公司——采取的战略是只服务于需求量大的细分市
场，最大程度地减少生产成本和降低价格，同时利用日本钢铁价格低的特点
——这一优势足以抵消运输成本。由于开发了极宽的产品系列又缺乏降低成
本的意识，Clark公司在世界范围内巨大的市场份额（18％，在美国是33％）
并没有给它带来明显的成本领先。而且，有了这样宽的产品系列又没有对技
术方面给予充分重视，c1ark公司未能赢得像。。 Hyster公司那样的技术上的声
誉和产品歧异性。Hyster公司主攻大型起重卡车市场并在研究开发方面不惜
破费。结果，Clark公司的收益显然大大低于。。 Hyster的收益，Clark公司的
根基动摇了。
夹在中间的公司必须做出一种根本性战略决策。它或者必须采取必要步
骤实现成本领先，或起码使成本水平与别人相当。这通常意味着积极的投资
以实现现代化以及可能存在“买取”市场份额的必要性；亦或该公司须使自
己面向某一特定目标（目标集聚）或者使自己具有某些“独特性”（标歧立
异）。后两种方案可能很大程度上意味着要收缩市场份额甚至减少公司的绝
对销售量。这些方案的选取必须基于公司的能力及限制条件。正如所讨论过
的那样，成功地贯彻每一类基本战略都意味着投入不同的资源、力量、组织
安排以及管理风格。一个公司对三种基本战略均适宜的情况绝无仅有。
一旦公司处于迷惘状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并需
经过一段持续的努力。然而，似乎存在这样的倾向，即处于困境中的公司长
时间在这三种基本战略间游移不定。由于实施这三种战略有着潜在的不一致
性，因而这一方式几乎注定要失败。
这些概念揭示了市场份额与利润率间多种可能存在的关系。在某些产业
中，被夹在中间的问题可能意味着较小的（目标集聚或标歧立异）公司以及
最大的（成本领先）公司是最能盈利的公司，而中等规模的公司利润最低。
这就意味着在利润率与市场占有率之间存在一种。。 U型关系，如图。。 2…2所示。
美国的小马力电机产业就表现出图。。 2…2所示的关系。在这个产业中，通用电
器（GE）和爱墨生（Emerson）公司有着很大的市场份额和强大的成本优势，
GE还具有很高的技术上的声誉。这两个公司据信在马达产业赢得了高收益。
Baldor和。。 GOuld（Century）公司采用了目标集聚战略，Balder公司面向分
销渠道而。。 Gould公司面向特定的客户细分市场。这两个公司的利润据信也是
良好的。Franklin公司地位居中，即不具备低成本也未能目标集聚。它在马
达业中的业绩因此被认为落后于人。这样一种。。 U型关系在考虑全球范围内汽
车产业时也大体可以成立。像通用汽车（GM）公司（低成本）和奔驰（Mercedes）
汽车公司利润居首，克莱斯勒（Chrysler）公司，英国利兰（British Levlan），
和菲亚特（Fiat）公司缺乏成本优势、标歧立异及目标集聚——他们被夹在
中间。
销渠道而。。 Gould公司面向特定的客户细分市场。这两个公司的利润据信也是
良好的。Franklin公司地位居中，即不具备低成本也未能目标集聚。它在马
达业中的业绩因此被认为落后于人。这样一种。。 U型关系在考虑全球范围内汽
车产业时也大体可以成立。像通用汽车（GM）公司（低成本）和奔驰（Mercedes）
汽车公司利润居首，克莱斯勒（Chrysler）公司，英国利兰（British Levlan），
和菲亚特（Fiat）公司缺乏成本优势、标歧立异及目标集聚——他们被夹在
中间。
在某些产业中，并不存在目标集聚与标歧立异的机会——只有在成本上
做文章——在大量日用商品业就有这种情况。在另外一些产业中，由于顾客
和产品特点的关系，成本相对并不重要。在这些产业中，市场份额与利润率
经常表现为颠倒了的关系。还有一些产业，竞争如此剧烈以至唯一能够获得
高于平均水平利润率的途径就是目标集聚或标歧立异。美国的钢铁产业似乎
就是这样。最后，总成本低的优势可能并不一定与标歧立异或目标集聚相抵
触。Hyster公司的情况可作为一个这种复杂结合的例子。Hyster公司在载重
卡车业居第二位，但其利润比产业中几个较小的公司（如。。 Ailis Chalmers
公司、Eaton公司）还高。这些小公司没有市场份额去争取低成本优势，又
没有足够的标歧立异化以抵消其成本地位。
图。。 2—2
在市场份额与利润率之间不存在单一的关系，除非我们简单定义市场，
以使目标集聚的和标歧立异的公司分别在一些狭义产业中占了很大市场份
额。而成本领先型公司所在的产业，定义范围允许放得很宽（对这些产业也
必须如此，因为成本领先者并不是在每个子市场都占有最大的市场份额）。
即便改换了产业定义也无法解释那些高收益的公司在整个产业范围实现了歧
异而占有的市场份额还低于该产业的领先者。
但十分重要的是，产业的定义方法随公司而变化会引起这样的问题——
三种基本战略究竟哪一种适用于本公司？选择的基点在于所选取的战略能最
佳地利用公司的优势并且最不利于竞争对手重复使用。结构分析原理对于做
出选择有着启发意义，同时，可使分析家能够在任何一个具体的产业中解释
和预测市场份额与利润率的关系。这方面问题将在第七章进一步讨论，在那
里将扩展结构分析概念用来考察一具体产业中公司的不同定位。
基本战略的风险
基本战略的风险
总成本领先战略的风险
成本领先给公司带来要保持这一地位的沉重负担。这意味着要为设备现
代化再投资，坚决放弃陈旧的资产。避免产品系列扩展以及对技术上的进步
保持敏感。成本随累计产量的增加而下降决不是自动出现的，也不是未经一
定程度的努力就使可能获得的规模经济轻易到手。
如第一章中指出的那样，成本领先战略具有与依赖规模或经验作为进入
壁垒同样的风险并十分敏感。这些风险诸如：
·技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销。
·产业的新加入者或追随者们通过模仿或者以其对高技术水平设施的投
资能力，用较低的成本进行学习。
·由于将注意力放在成本上，因而无法看到所需产品或市场营销的变化。
·成本膨胀削弱了公司保持足够价格差的能力，用以抵消竞争对手们的
品牌形象或其它标歧立异努力的影响，需要设法保持足够的价格差。
关于成本领先战略带来风险的一个经典例于是
20年代的福特汽车公
司。福特公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向整合、采用高度自动
化的设备、减少改型以促进学习积累，以及通过学习积累严格推行低成本化
措施等，取得过所向无敌的成本领先地位。然而，当许多收入升高、已购置
了一辆车的买主考虑再买第二辆时，市场开始偏爱有风格的、改型的、舒适
的及封闭型汽车而不是敞篷车。客户愿意为得到这些性能多出价。通用汽车
公司对开发一套完整的车型进行资本投资有所准备。福特公司曾为把被淘汰
车型的生产成本降至最低付出巨额投资，这些投资现在变成了顽固障碍，使
得福特公司的战略调整面临极大代价。
关于以成本领先作为单一目标带来风险的另一个例子是夏普公司的民用
电子产品。夏普曾长期遵循成本领先战略，但现在却被迫开始开展声势浩大
的运动，以获得品牌信誉。这样，公司采取充分降价与索尼及松下公司竞争
的能力将因成本上升和美国