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（Emerson E1ectronic），德州仪器（Texas lnstruments），布得（Black andDecoker），以及杜邦（DuPOnt）。
“我们没有去开发在性能上显著优于他人的机器，我们想要开发的产品
在制造上的确简便，并意识地作为一种低成本机器来标价”。①
竞争对手们攻击该公司的市场份额是降低利润“买”来的，公司否认了
这种说法。
标歧立异战略
第二种战略是将公司提供的产品或服务标歧立异，形成一些在全产业范
围中具有独特性的东西。实现歧异战略可以有许多方式：设计或品牌形象
（Fieldcrest在毛巾被和床单产业的名声最响。Mercedes Benz在汽车业中
声誉卓著）、技术特点（Hyster在起重卡车业中；Maclntosh在立体声元器
件业中；Coleman在野营设备业中）、外观特点（Jenn一。。 Air在电器领域中）、
客户服务（Crow Cork及上。。 Seal在金属罐产业中）、经销网络（caterpilla，
Tractor，在建筑设备业中）及其它方面的独特性。最理想的情况是公司使自
己在几个方面部标歧立异。例如，卡特皮勒推土机公司（Caterpi11a Trac
tor）不仅以其经销网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其极为优质耐
用的产品享有盛誉。所有这些对于大型设备都至关重要，因为大型设备使用
时发生故障的代价是昂贵的。应当强调，歧异战略并不意味着公司可以忽略
成本，但此时成本不是公司的首要战略目标。
如果歧异战略可以实现，它就成为在产业中赢得超常收益的可行战略，
因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，虽然其形式与成本领先有
所不同。歧异战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感性下降
使公司得以避开竞争。它也可使利润增加却不必追求低成本。客户的忠诚以
及某一竞争对手要战胜这种“独特性”需付出的努力就构成了进入壁垒。产
品歧异带来较高的收益，可以用来对付供方压力，同时可以缓解买方压力，
当客户缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高。最后，采取歧异战略而赢得
顾客忠诚的公司，在面对替代品威胁时，其所处地位比其它竞争对手也更为
有利。
实现产品歧异有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。它往往要求公。。
①参见“
Harnischfeger，Sdramatic Pickupin Cranes，”Busin Lixss Week，1979年
8月
13日。
司对于这一战略的排它性有思想准备，即这一战略与提高市场份额两者不可
兼顾。较为普遍的情况是，如果建立歧异的活动总是成本高昂，如：广泛的
研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等，那么实现产品歧异将
意味着以成本地位为代价。然而，即便全产业范围内的顾客都了解公司的独
特优点，也并不是所有顾客都愿意或有能力支付公司所要求的较高价格（当
然在诸如挖土机械设备行业中，这种愿出高价的客户占了多数，因而
Caterpillar的产品尽管标价很高，仍有着占统治地位的市场份额）。在其
它产业中，歧异战略与相对较低的成本和与其它竞争对手相当的价格之间可
以不发生矛盾。
司对于这一战略的排它性有思想准备，即这一战略与提高市场份额两者不可
兼顾。较为普遍的情况是，如果建立歧异的活动总是成本高昂，如：广泛的
研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等，那么实现产品歧异将
意味着以成本地位为代价。然而，即便全产业范围内的顾客都了解公司的独
特优点，也并不是所有顾客都愿意或有能力支付公司所要求的较高价格（当
然在诸如挖土机械设备行业中，这种愿出高价的客户占了多数，因而
Caterpillar的产品尽管标价很高，仍有着占统治地位的市场份额）。在其
它产业中，歧异战略与相对较低的成本和与其它竞争对手相当的价格之间可
以不发生矛盾。
最后一类基本战略是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区
段或某一个地区市场。正如歧异战略那样，目标集聚战略可以具有许多形式。
虽然低成本与产品歧异都是要在全产业范围内实现其目标，集聚战略的整体
却是围绕着很好地为某一特定目标服务这一中心建立的，它所制定的每一项
职能性方针都要考虑这一目标。这一战略的前提是：公司能够以更高的效率、
更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对
手。结果是，公司或者通过较好满足特定对象的需要实现了标歧立异，或者
在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。尽管从在整个市场的角
度看，集中战略未能取得低成本或歧异优势，但它的确在其狭窄的市场目标
中获得了一种或两种优势地位。三种基本战略之间的区别如图。。 2…1所示。
图。。 2—1 三种基本战略
采用目标集聚战略的公司也具有赢得超过产业平均水平收益的潜力。它
的目标集中意味着公司对于其战略实施对象或者处于低成本地位，或者具有
高歧异优势，或者兼有二者。正如我们已在成本领先战略与产品歧异战略中
已经讨论过的那样，这些优势保护公司不受各个竞争作用力的威胁。目标集
聚战略也可以用来选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为公司的
战略目标。
例如，Illinois Tool Works主攻扣件（fasteners）这一特殊市场，在
这个市场中，公司可以为买主的特殊需要设计产品，并形成转换成本。虽然
有许多客户对这些服务并无兴趣，但也确有一些客户对此感兴趣。FortHoward Paper的主攻战场是工业级纸张这一狭窄范围，避开了对广告战以及
新产品不断引入十分敏感的消费品领域。Porter Paint公司主攻的是职业油
漆工市场而不是由那些“自己动手用户”市场（do…is…yourself market）。
其战略是围绕着为职业油漆工服务而建立的，采用的手段是提供免费配制油
漆服务以及对一加仑以上的需要量快速送货到工地等措施，同时在工厂仓库
设计了免费咖啡间，为职业油漆工提供休息场所。在采用目标集聚战略的同
时也在服务于其特定对象的过程中取得低成本优势的一个典型实例是
Martin…Brower，美国第三大食品分销公司。Martin…BrovVer公司削减了其
客户，只剩下八家主要的快餐连锁店。该公司的整个战略基于满足这些客户
的特殊需要，只保留这些客户所需的狭窄的产品系列，订单的接收过程与这
些客户购买周期衔接，按客户的地理位置设置自己的仓库，并且严格控制交
易记录并使之计算机化。尽管。。 Martin…Brower在对整个市场的服务活动中不
能算作一家低成本的批发公司，但它在其特殊的细分市场中取得了低成本优
势。Martin… Brower公司得到的报偿是迅速的发展以及高于平均水平的利润
率。
势。Martin… Brower公司得到的报偿是迅速的发展以及高于平均水平的利润
率。
基本战略通常需要的基本技能和资源基本组织要求
总成本领先战略·持续的资本投资和良好的融·结构分明的组织和责任
资能力·以满严格的定量目标为
·工艺加工技能
·对工人严格监督
基础的激励
·严格的成本控制。。
·所设计的产品易于制造·经常、详细的控制报
·低成本的分销系统告
际岐立异战略·强大的生产营销能力
·产品加工·在研究与开发、产品开
·对创造性的鉴别能力发和市场营销部门之
·很强的基础研究能力间的密切协作
·在质量或技术上领先的公司
声誉
·重视主观评价和激励。
而不是定量指标。。
·在产业中有悠久的传统或具
有从其它业务中得到的独特
·有轻松愉快的气氛，
以吸引高技能工人、
技能组合
·得到销售渠道的高度合作。。
科学家和创造性人
才
目标集聚战略·针对具体战略目标，由上述
各项组合构成
·针对具体战略目标，由
上述各项组合构成
各基本战略也许还需要有不同的领导风格，并可以体现为不同的公司文
化和公司氛围，从而吸引不同类型的人才。
夹在中间
夹在中间
夹在中间的公司几乎注定是低利润的。这样的公司或者要失去要求低价
格的大批量客户，或者必须为从低成本公司手中�